Notes from Tamanaga

Sepenggal Cerita dari William's Men

2012-01-29T20:48:00.001+07:00

Dalam dua minggu terakhir, saya berkesempatanberbincang dengan tiga tokoh bisnis papan atas yang sempat menjadi orang-orang penting AstraInternasional. Pertama, Teddy Thohir. Kedua, Teddy Rachmat. Dan ketiga, BennySubianto.

Teddy Thohir adalah ayahanda Erick Thohir danGaribaldi Thohir, pentolan Grup Mahaka. Dia pemilik TNT Group. Teddy Rachmat,kita tahu adalah taipan bisnis lewat Grup Triputra. Sementara Benny merajalelalewat Persada Capital. Ketiganya di masa lalu adalah “kapten-kapten” yangmembangun Astra. Mereka juga “All theWilliam’s Men”.

Saya menemui mereka bertiga dalam konteks merisetdan wawancara untuk tulisan tentang Om William Soeryadjaya. Kita tahu semualegenda yang satu ini. Dia merintis Astra di tahun 1957, hingga akhirnya harus relamelepas ke pihak lain di tahun 1992 karena membayar kewajiban putrakesayangannya yang terbelit masalah di Bank Summa.

Ada banyak offthe record yang tak bisa diungkap terkait “The Rise and Fall of William”, terutama terkait kejatuhannya. Publikmasih merasa William jatuh karena dikerjai dan semacamnya yang berkonotasi sebuahhostile take over. Simpan sejenak halitu karena kelak ada penjelasan dari hasil riset saya bersama dua rekan SWA yang akan panjang ini.

Yang tak kalah menarik justru mendengar apa yangmembuat William bisa membangun Astra menjadi kerajaan bisnis yang gigantik darisebuah toko kelontong. Ada banyak faktor. Salah satunya adalah ini: dia pandaimenghimpun orang-orang terbaik untuk berada di sekelilingnya. Orang-orang yang bukanhanya pandai, kredibel, tapi juga berintegritas. Tiga orang di atas adalahcontohnya. Di luar itu, banyak sekali “William’smen” yang luar biasa.

Tapi, apakah William hanya pandai menghimpunorang terbaik?

Menyimak tentang kepandaian ini, saya punteringat posting seorang teman yang berjudul “Memetik Hikmah dari Petani Jagung”.Begini kurang lebih isinya:

“James Bender dalam bukunya, “How to Talk Well” [1994], menyebutkansebuah cerita tentang seorang petani yang menanam jagung unggulan dan seringkali memenangkan penghargaan.

Suatu hari, seorang wartawan dari koran lokal melakukan wawancara danmenggali rahasia kesuksesan petani tersebut.

Wartawan itu menemukan bahwa petani itu membagikan benih jagungnyakepada para tetangganya. “Bagaimana Anda bisa berbagi benih jagung dengantetangga Anda, lalu bersaing dengannya dalam kompetisi yang sama setiaptahunnya?” tanya wartawan, dengan penuh rasa heran dan takjub.

“Tidakkah Anda mengetahui bahwa angin menerbangkan serbuk sari darijagung yang akan berbuah dan membawanya dari satu ladang ke ladang yang lain.Jika tetangga saya menanam jagung yang jelek, maka kualitas jagung saya akanmenurun ketika terjadi serbuk silang. Jika saya ingin menghasilkan jagungkualitas unggul, saya harus membantu tetangga saya untuk menanam jagung yangbagus pula,” jawab petani.

Petani ini sangat menyadari hukum keterhubungan dalam kehidupan. Diatidak dapat meningkatkan kualitas jagungnya, jika dia tidak membantutetangganya untuk melakukan hal yang sama.

Dalam kehidupan, mereka yang ingin menikmati kebaikan, harus memulaidengan menabur kebaikan pada orang-orang di sekitarnya. Jika Anda inginbahagia, Anda harus menabur kebahagiaan untuk orang lain. Jika Anda ingin hidupdengan kemakmuran, maka Anda harus berusaha meningkatkan taraf hiduporang-orang di sekitar Anda.

Anda tidak akan mungkin menjadi ketua Tim yang hebat, jika Anda tidakberhasil meng-upgrade masing-masing anggota Tim Anda. KUALITAS ANDA DITENTUKANOLEH ORANG-ORANG DI SEKITAR ANDA.”

Begitu isinya.

Dalam skalanya sendiri, William telah menjadipetani jagung. Dia bukan sekedar mengumpulkan orang-orang hebat. Dari tuturanpara kaptennya, terungkap bagaimana William menebar benih kepada orang-orangsekitarnya. Dia menebar kerendahan hati, keuletan, spirit humanism, sertahal-hal positif lainnya. Menarik mendengar pengakuan salah seorang dari merekayang menyatakan bahwa saat itu, karyawan selalu merasa bersedia berkorban untukOm William. Mereka bersedia melakukan apa saja. Mereka percaya kerja keras buatSi Om bukanlah kesia-siaan. Karena memang Om William tahu cara berterima kasihdan memperlakukan karyawan sebagai manusia. Bukan orang suruhan. Apalagi budak.

Yah, riset dan wawancara tentang William masihakan panjang. Tapi sedikit cerita ini mengingatkan pentingnya menabur benihkebaikan ke lingkungan. Sebab itu akan ikut memercik ke diri kita.

Kala Etika di Bawah Karpet

2011-12-16T15:34:00.002+07:00

Skandal tatakelola perusahaan tak kunjung berhenti. Etika kerap hanya jadiseperangkat aturan tertulis. Pada akhirnya mengelola korporasi memangsoal yang satu ini: kejujuran.

Bom atom itu bernamaOlympus. Berawal dari tuntutan mantan CEO-nya, Michael Woodford,skandal busuk yang sudah disimpan rapat selama 20 tahun itu terkuaksudah. Bahkan bukan hanya di Jepang, bau anyirnya menyebar ke banyaktempat, memancing mual melihat rakusnya segelintir orang-orangterhormat di pucuk korporasi.

Pemicu terkuaknyaborok ini bermula dari permintaan Woodford terhadap perusahaanberumur 92 tahun ini untuk menjelaskan transaksi akuisisi sebesar US$1,3 miliar (Rp 11 triliun) yang menurutnya janggal. Woodford menciumbau busuk. Ada yang salah dari kebijakan yang diambil. Dia curigadana tersebut mengalir ke pos yang salah.

Awalnya – sepertilazimnya skandal yang mesti ditutup rapat-rapat –, manajemenOlympus menyangkal mati-matian. Namun, lewat jalan berliku, akhirnyaprodusen kamera asal Jepang itu mengakui telah menyembunyikankerugian investasi di perusahaan sekuritas selama 20 tahun, sejak era1980-an.

Aib ini bermula dariakuisisi Olympus atas produsen peralatan medis asal Inggris, Gyrus,pada tahun 2008. Transaksi senilai US$ 2,2 miliar (Rp 18,7 triliun)ini juga melibatkan biaya-biaya lain, yakni ongkos penasihat yangmencapai US$ 687 juta (Rp 5,83 triliun) dan pembayaran kepada tigaperusahaan investasi lokal senilai US$ 773 juta (Rp 6,57 triliun).

Belakanganterungkap, biaya-biaya lain tersebut (ongkos penasihat dan perusahaaninvestasi lokal) adalah akal-akalan. Dana-dana itu digunakan untukmenutupi kerugian investasi di dua dekade lalu. Modus ini punterlihat terang-benderang lantaran pembayaran kepada tiga perusahaaninvestasi lokal itu dihapusbukukan.

Laiknya aib besar,saling tuding pun terjadi diantara pihak-pihak terkait. PresidenDirektur Olympus Shuichi Takayama menunjuk hidung Tsuyoshi Kikukawa,yang mundur dari jabatan Presiden dan Komisaris Olympus pada 26Oktober 2011, sebagai pihak yang bertanggung jawab. "Sayabenar-benar tidak mengetahui kebenaran tentang semua ini," kilahTakayama, yang mengaku tidak mengetahui kasus ini sejak jabatanPresiden Direktur diserahkan Kikukawa kepadanya. Baru Wakil PresidenDirektur Hisashi Mori dan auditor internal Hideo Yamada yangmenyatakan siap jika pada akhirnya dituntut hukuman pidana karenamengetahui transaksi ini.

Di tengah kepastianakan diseretnya para direksi serta akuntan dengan delik manipulasilaporan keuangan, masa depan Olympus menjadi pertanyaan besar.Sahamnya rontok. Kepercayaan anjlok. Dan masyarakat Jepang pun sontakdiingatkan skandal besar lain di era 1990-an yang menimpameluluhlantakkan broker terbesar keempat di Jepang, YamaichiSecurities pada 1997.

24November 1997. Yamaichi Securities Co., perusahaan broker tertua diJepang, yang juga perusahaan terbesar nomor 4, mengumumkankebangkrutannya. Utang yang melilitnya mencapai US$ 23,8 miliar, tapikalangan media Negeri Matahari Terbit menaksir utang yang sebenarnyadi kisaran US$ 53 miliar. Kewajiban sebesar itu melibatkan 40perusahaan terafiliasi, baik dari bisnis investasi, keuangan danproperti yang bernaung di bawah kelompok Yamaichi.

Saatitu, banyak kalangan meyakini Yamaichi Securities sebagai corecompany dari kelompokusaha ini akan mampu bertahan dengan mem-bailout utang-utangperusahaan afiliasinya. Tapi alih-alih mampu menghapusbukukan utangdi perusahaan afiliasi, Kementrian Keuangan Jepang justru mengungkapkotoran besar yang selama ini disimpan rapatt: Yamaichimenyembunyikan kerugian US$ 1,58 miliar dalam neraca keuangannya. Dankalangan media membongkar bahwa skandal ini dilakukan dengan moduskuno: perdagangan ilegal di mana kerugian brokeragedialihkan dari satu klien ke klien lain sehingga nasabah tidakmengetahui situasi sebenarnya. Kelak, seluruh kerugian itu kemudiandikumpulkan di perusahaan bodong di mancanegara.

Skandalkedua perusahaan Jepang di atas hanyalah sedikit noda dunia korporasiyang meninggalkan kelu bagi pihak yang dirugikan, sekaligus rasa mualtatkala membaca atau mendengarnya. Tapi Jepang tidak sendirian. DiAS, skandal korporasi yang sampai sekarang masih menyakitkan,tentunya adalah Enron.

Akhir tahun 2002,raja perdagangan energi yang sebelumnya berkali-kali masuk menjadiperusahaan yang mengagumkan menjatuhkan bom yang lebih besar dariOlympus. Tak tanggung-tanggung, salah satu perusahaan terbesar didunia ini mengumumkan kebangkrutannya.

Tentu saja iniberita terbesar setelah serangan ke Menara Kembar WTC setahunsebelumnya. Bagaimana tidak, Enron selama ini adalah perusahaan yangpenuh puja-puji. Bahkan pada tahun 2001, ia masih melaporkan raporkeuangan yang seperti biasanya, menawan para investor: pendapatanmencapai US$ 100 miliar, laba US$ 3,8 miliar. Buat perusahaan sebesarEnron, tak ada yang mengira kematian datang tiba-tiba setahunberikutnya ketika melaporkan kerugian US$ 50 miliar.

Sejarahmencatat, kebangkrutan yang membuat pelaku pasar modal nangis bombaykarena rugi US$ 32 miliar dan ribuan pegawai Enron kering airmatanyalantaran dana pensiunnya sebesar US$ 1 miliar lenyap itu berangkatdari praktik windowdressing.Manajemen Enron di bawah pimpinan Ken Lay dan Jeff Skilling telahmenggelembungkan pendapatan sebesar US$ 600 juta sembarimenyembunyikan utang US$ 1,2 miliar.

Melihat beberapaskandal di atas, tak heran jika muncul pertanyaan: mengapa semua iniberulang?

Modus yang digunakanperusahaan di atas menjadi potret betapa etika telah disimpan dibawah karpet bersama borok-borok yang ditimbulkannya. Tapi, apakahtak ada aturan etika bisnis yang selaras dengan tata kelola usahamereka?

Justrudi sinilah ironi besar itu terletak. Dilihatdari sudut pandang etika serta tata kelola perusahaan, apa kurangnyaEnron, Yamaichi dan Olympus? Seperangkat codeof conductmereka miliki.

Enron,ambil contoh. Kode etiknya luar biasa. Berbentuk bookletsetebal 64 halaman, kode etik terakhir diperbarui pada Juli 2000.Kalimat Pendahuluannya pun sangat indah. “Asofficer and employees of Enron Corps., its subsidiaries, and itsaffiliated companies, we are responsible for conducting the businessaffairs of the companies in accordance with all applicable laws andin a moral and honest manner”.Indah bukan? Yang menuliskannya: Ken Lay, Chairmandan CEO Enron, biang skandal.

Dalambooklet,nilai-nilai moral bertebaran di sekujur halaman, bertaburan perintahini-itu. Buat karyawan, diantaranya termaktub: dilarang menguntungkandiri sendiri atau bertindak demi keuntungan pihak lain, dimintamenjaga nama baik Enron dengan standar moral yang tinggi, dan sederetaturan lain yang amat hebat. Tapi praktik membuktikan, bukan karyawanyang menghancurkan aturan itu, melainkan para pembuatnya sendiri.

Takheran, karena jengkel, setelah Enron kolaps, bookletini oleh orang yang sinis dilelang di E-Bay, laku di posisi US$202,5. Betapa murahnya untuk seperangkat rambu tindakan yang hebat.

Begitupula halnya Olympus. Perhatikan codeof conduct-nya: soundcorporate activities, action on behalf of the customer, respect forhuman right, sertaworking environmentwith vitality. Tiappoin tersebut selanjutnya memiliki penjabarannya masing-masing yangcukup panjang, terinci dan detail. Pedoman etika ini juga harusdigunakan di seluruh grup. Salah satunya adalah Gyrus ACMI yangmencantumkan kalimat berikut dalam pedoman perilakunya: "Asmembers of the Olympus Group, we all understand that in striving toachieve success in our business lines, we must conduct ourselves inaccordance with the law and with the highest standards of ethics andintegrity."

Sebenarnya,sejak skandal Enron meledak, banyak upaya dilakukan untuk meredamperilaku tidak etis yang dibuat para pemuncak korporasi. Boardroommemang menjadi titik perhatian karena inilah sentrum kapitalisme. Disinilah kapitalisme diharapkan bisa mengalirkan kebaikan. Tapiskandal yang meruyak membuktikan justru di sini juga akar kejahatanbesar itu sering bermula sehingga melahirkan istilah “themadness in boardrom”,kegilaan di ruang direksi.

Menyadaridireksi bukan manusia berhati malaikat – malah sering menjadiserigala berbulu domba di balik jas dan dasi mahalnya – sejumlahupaya diluncurkan, mulai dari Sarbanes-Oxley (tahun 2002) hinggaketentuan memperbanyakan direktur independen seperti yang ditetapkanWall Street dan Nasdaq pada 2009. Pemikirannya mendasar: perlunyamekanisme checks andbalances yanglebih ketat di tengah godaan penyelewengan kuasa yang amat berat.

Peraturanyang dibuat memang cukup memperketat potensi penyelewengan. Tapitetap saja muncul seorang Bernard Lawrence "Bernie" Madoffyang melakukan penipuan gila-gilaan lewat skema Ponzi. Menilikposisinya, Madoff mungkin benar-benar orang keblinger.Bagaimana tidak. Dia mantan kepala bursa Nasdaq yang memahami artitata kelola dan etika. Lewat Madoff Investment Securities LLC, ribuaninvestor dibuatnya gigit jari karena Madoff tidak melakukan investasitetapi memindahkan uang para investor baru untuk membayar uang parainvestor lama pada tanggal jatuh tempo. Kerugian akibat skema Ponziditaksir mencapai US$ 20 miliar, yang menjadi kerugian investasiterbesar di negeri itu. Madoff dihukum 150 tahun.

Melihatapa yang terjadi, tak heran bila VineetNayar punya pendapat yang tampaknya akan selalu relevan. Katanya,“Corporateethics isn't about rules. It's about honesty.”Nayar adalah ViceChairmandan CEO HCL Technologies Ltd., perusahaan IT dari India. Dia penulisbuku laris, EmployeesFirst, Customers Second.

Baginya,corporategovernancedan etika yang sesungguhnya bukanlah seperangkat aturan formal. Initentang hati. Tentang kejujuran. Khususnya buat para pemimpinnya.Akuntabilitas para pemimpin, katanya adalah sesuatu yang tak bisadinegosiasikan kepada seluruh pemangku kepentingan. “Hal yang kitalakukan setiap hari adalah berlaku jujur,” katanya. Tapi justruitulah yang kini seringkali menjadi barang langka di jagat bisnis.Padahal, trustakanmuncul dalam sebuah perusahaan bila para pemimpinnya transparan. Dantrustmenjadi mata uang paling berharga dalam sebuah perusahaan.

Sayang,lanjut Nayar, keserakahan para pemimpin membuyarkan itu semua. Etikapun akhirnya hanya seperangkat aturan yang bersifat lentur, digunakansesuka hati, dan disimpan di bawah karpet manakala tidakmenguntungkan. Etika membeku di atas kertas, tidak dihidupkan dalamperilaku keseharian. Lantas, harus dari mana memulainya?

Tentusaja seluruh elemen perusahaan wajib menjalankan etika yangdituliskan. Tapi yangmenarik, Nayar mengingatkan para pemimpin bahwa perilaku etis merekasesungguhnya sangat berpengaruh pada karyawannya. Para pemimpin itu,katanya, berutang kepada karyawannya yang telah memahat kesuksesanperusahaan. Karyawanlah yang bangun pagi dan berangkat kerja dengansemangat. Agar tata kelola perusahaan yang baik dapat berjalan,pemimpin mesti mencontohkan terlebih dahulu sebelum meminta karyawanbertindak etis. Sebab karyawan akan mencontohnya. “Tuhan hanyamemberi kita satu kehidupan. Lakukanlah hal yang baik,” katanyamenasehati para CEO. ***

One Get Three

2011-11-18T07:25:00.001+07:00

Era memperbesar follower telah usai. Tugas mendesak pemimpin adalah creating more leaders.

JUDUL di atas, sepintas mirip iklan produk yang diobral:“buy one, get three”. Tapi jelas judul di atas bukanlah seperti itu: bahwa bilakita membeli satu produk, kita akan mendapat bonus. Kata itu saya dapatkan dariowner sekaligus CEO Adhimix, Edno Windratno. Perusahaan precast nasional yangurusannya memproduksi beton-beton ini kinerjanya luar biasa. Setelah di-spinoff dari Adhi Karya pada tahun 2002, Adhimix melesat luar biasa. Turnover-nyayang hanya miliaran rupiah, kini telah mendekati Rp 5 triliun. Padahal,sebelumnya Adhimix selalu merugi sehingga tidak berkontribusi pada Adhi Karya.Lantas, apa maksudnya dengan “one get three”?

Yang dimaksudkannya di sini adalah tentang pentingnya peranseorang pemimpin dalam melahirkan pemimpin-pemimpin di bawahnya,pemimpin-pemimpin berikutnya, sehingga organisasi berjalan berkesinambungan.Bukan organisasi yang pemimpinnya lebih besar dari organisasi itu sendirisehingga ketika sang pemimpin pergi, organisasi itu pun berantakan.

Seringkali, memang, orang menilai pemimpin dari prestasi,atau result, yang dibuatnya sekarang. Di organisasi bisnis, prestasi itu berupakinerja finansial yang mengesankan, atau target yang jauh terlampaui. Penilaianseperti itu tentunya tak keliru. Indikator-indikator kuantitatif semacam itumemang yang paling disorot karena menjadi cerminan sejauh mana yangbersangkutan telah mampu membawa organisasinya tumbuh.

Akan tetapi, pandangan seperti itu tidak sepenuhnya tepat.Tugas pemimpin bukan sekedar mencetak angka pertumbuhan bisnis, tapi jugamencetak pemimpin-pemimpin baru. Leader create leader. Bukan hanya satu, tapibanyak, setidaknya 3 orang. Itulah yang dimaksud dengan “one get three”. Jadidengan demikian, lebih tepatnya adalah “leader create more leaders”. Bahkan bukan sekadar mencetak pemimpin dibawahnya, tapi kalau bisa mendorong munculnya pemimpin-pemimpin di semua levelyang ada.

Di masa lampau, pendekatan yang sering kali berlaku untukmenilai kesuksesan pemimpin adalah “berapa banyak orang yang mengikutinya(followers)”. Entah itu organisasi bisnis, terlebih organisasi sosial. Bilapengikutnya semakin banyak, maka sukseslah dia.

Era seperti itu kiranya sudah tidak banyak berlaku lagi.Paradigmanya kian bergeser. Di masa kini dan masa mendatang, saya sepenuhnyameyakini bahwa para pemimpin juga akan dinilai dari “seberapa banyak pemimpinyang mereka hasilkan”. Apa maknanya?

Itu artinya, bila diletakkan dalam konteks organisasibisnis, kesuksesan pemimpin bukan semata dilihat dari sisi pertumbuhan finansial(financial growth), tapi juga dilihat dari sejauh mana dia berperan di sisiini: melahirkan pemimpin-pemimpin baru yang lebih berkualitas dibanding dirinya(human capital growth).

Bagi organisasi yang ingin tumbuh, tumbuh dan terus tumbuh,paradigma yang terakhir adalah yang paling relevan. Sebab, organisasi yangingin terus berkembang, yang ingin “sawah ladangnya kian meluas untuk ditanamidengan beragam tumbuhan yang menghasilkan”, pastinya ia akan menciptakan ataumerebut peluang demi peluang yang kadang datangnya tak terantisipasi. Sepertiorang yang berada di stasiun, organisasi yang ingin maju akan menghadapi keretademi kereta yang datang dengan jadwal tiba-tiba.

Dalam kondisi demikian, tentunya diperlukan para pemimpin.Dibutuhkan orang-orang yang berkarakter memimpin, yang tahu bagaimana melihatserta memanfaatkan peluang, dan yang terpenting: berani mengambil keputusandengan segala risiko yang terkalkulasikan, sekaligus berani menghadapitantangan serta mempertanggungjawabkannya. Para pemimpin ini bukan hanya dipucuk organisasi, tapi di semua level. Bukan hanya satu orang di satudepartemen atau divisi, tapi berlapis demi lapis.

Bila pemimpin yang ada dalam organisasi tersebut terbilangsedikit, tidak di semua level, bisa dibayangkan seperti apa organisasi itu akanbergerak. Boleh jadi organisasi itu hanya akan berjalan di tempat karenaorang-orang yang semestinya berani berinisiatif hanya diam menunggu titah. Cumaduduk manis karena bersikap sebagai follower yang takut mengambil keputusan.

Melihat perjalanan ke depan, dan keinginan terus berlarihingga batas yang tak bertepi, semua organisasi dalam skala apapun, sungguhmemerlukan munculnya pemimpin-pemimpin bisnis di semua level. Pemimpin di sinibukan semata jabatan atau posisi, tapi juga karakter seperti berikut: jiwauntuk memimpin, mengelola, mempengaruhi, memotivasi dan menginpirasi oranglain.

Kalau sedemikian penting artinya “one get three” ini, makaotomatis para pemimpin dituntut harus tahu bagaimana caranya mencetakpemimpin-pemimpin baru.

Ini memang bukan pekerjaan gampang. Di banyak organisasi,bahkan bukan cerita baru orang-orang dari luar direkrut besar-besaran untukmenjadi pemimpin karena minimnya orang-orang dari lingkungan internal yangberkualifikasi untuk me-lead dan me-manage.

Untuk kebetuhan mendesak, itu mungkin bisa dilakukan. Namunbelakangan banyak yang menyadari bahwa pemimpin yang terbaik biasanya memangdatang dari “ladang” sendiri. Mengapa? Karena yang bersangkutan sudah memahamiseluk-beluk mulai dari values, sistem hingga budaya yang berkembang. Ibaratpetani, dia sudah mengetahui jenis tanaman yang cocok dengan kontur tanah yangdigarapnya berikut kebutuhan airnya.

Akan tetapi, seperti disinggung di atas, sekalipun menyadariorang lingkungan internal memiliki keunggulan karena mengetahui serta memahamilekuk-lekuk organisasi, mencetak pemimpin-pemimpin baru tidak semudah membaliktelapak tangan. Di belakang kata “create more leader”, mestinya ada proses yangpanjang, yakni proses men-develop leader.

Laiknya orang yang bercocok tanam, atau mengandung, prosesuntuk mendapatkan hasil memerlukan waktu yang tidak sebentar. Pengembangancalon pemimpin tidaklah bisa sekejap. Proses ini butuh sejumlah hal, mulai darikeseriusan, daya tahan, kejelian, dan yang satu ini: kerendahan hati.

Semua itu diperlukan karena dalam mengembangkan calonpemimpin, seseorang mesti mampu membantu yang bersangkutan mengidentifikasiserta menghubungkan apa yang menjadi potensinya dengan hal-hal yang akanmeningkatkan kapasitas dirinya. Selanjutnya, dia juga harus bisa mendorong sangcalon mengembangkan diri sehingga seluruh potensinya tersebut akan keluarsecara maksimal. Agar seluruh potensinya itu keluar, dia kudu sanggup mendesaintantangan yang akan membuatnya berkembang lebih matang, baik sebagai individumaupun pemimpin.

Untuk terus berjaya, semua organisasi harus menghindarikelangkaan pemimpin. Sebagai organisasi yang ingin melesat, sudah semestinya perusahaanmenjadi ladang tumbuhnya bibit-bibit pemimpin baru. Semua pemimpin di levelunit dan divisi, harus bisa mendorong bawahannya tumbuh menjadi pemimpin yanglebih hebat dari dirinya. Mereka harus menjadi leader, juga teacher. Mentalnyaseperti petani: menyirami, menyemai benih, memberinya cahaya, dan menyiangidari hal-hal yang akan mengganggu pertumbuhannya.

Alhasil, buat para pemimpin, ada baiknya melihat ke dalam:sudahkah kita berupaya melahirkan pemimpin-pemimpin baru? Atau kita justruingin menunjukkan diri sebagai terhebat, yang tak bisa disaingi orang lain?

Bila perasaan terakhir yang muncul, rasa takut disaingi, ituberarti tak memahami arti dan tugas pemimpin. Tak memahami makna “one getthree”.

Jurus “4A” Si Raja Saus

2011-11-08T22:08:00.001+07:00

Bak singa lapar, satu demi satu perusahaan dicaploknya. Dan memahami konteks lokal menjadi pijakannya mencengkram pasar.

Tak salah bila menyebut HJ Heinz sebagai raja kecap dan saus dunia. Sejak 1999, satu persatu perusahaan makanan yang memproduksi kecap dan saus, juga makanan bayi dicaploknya. Yang terakhir diakuisisinya adalah Coniexpress, produsen kecap Quero. Mei 2011, Heinz mengucurkan US$ 494 juta untuk mengambil jagoan Brazil itu. Langkah ini mengikuti dua akuisisi sebelumnya di tahun 2010: membeli Foodstar di China senilai US$ 165 juta dan Cairo Food Industries di Mesir (US$ 62 juta).

Hanya kurun 2007-2009 Heinz tak belanja. Kurun 1999-2006 mereka jor-joran membeli 5 perusahaan yang tersebar di sejumlah negara berkembang. Tahun 1999, US$ 78 juta dibenamkan di Indonesia untuk membeli raksasa kecap-saus ABC. Dua tahun kemudian giliran Productos Columbia, produsen kecap Banquete di Kosta Rika. Lalu memperbesar saham di Heinz Foods South Africa tahun 2004. Kemudian mengambil Petrosoyuz di Rusia senilai US$ 75 juta (tahun 2005), dan ABAL di Meksiko setahun berikutnya. Petrosoyuz adalah produsen mayonnaise, kecap, saus dan mentega, sementara ABAL memproduksi saus tomat.

Merajalelanya Heinz terhitung mengagumkan. Perusahaan asal Pitsburg ini seperti singa lapar. Tapi sejatinya itu tidak mengagetkan jika menyimak bagaimana pandangan manajemen perusahaan ini. Sejak dua dekade lalu, seiring tumbuhnya perekonomian negara-negara berkembang, Heinz pun mengarahkan sasaran untuk pasar yang tumbuh di kawasan tersebut (emerging market), terutama BRIIC (Brazil, Rusia, India, Indonesia dan China).

Secara umum, Heinz menggariskan 4 strategi. Pertama, grow the core portfolio. Bergelut di industri makanan, portofolio yang ada akan ditumbuhkan dengan mengedepan keunggulan cita rasa, kesehatan dan kenikmatan. Kedua, strengthen and leverage global scale. Meningkatkan posisi perusahaan di kancah global dengan memperkuat rantai pasok, kepuasan pelanggan, kapabilitas, dan isu kesehatan. Ketiga, make talent an advantage. Memperkuat SDM dengan mencari talenta terbaik di industri makanan global. Dan keempat, accelerate growth in emerging market, menggenjot pertumbuhan di pasar-pasar yang tengah berkembang.Itulah sebabnya Heinz merajalela.

Sejauh ini strategi ini sukses digelar sehingga mereka tak ragu mengambil posisi jor-joran untuk mengakuisisi. Dan Indonesia punya posisi penting bagi strategi ini. Simak saja pengakuan William R. Johnson, CEO dan Chairman Heinz. “Indonesia adalah contoh yang hebat. Hari ini, bisnis kami (di Indonesia) bernilai US$ 400 juta. Bandingkan dengan saat kami membelinya US$ 78 juta. ABC adalah salah satu merek besar di dunia, dan sangat menguntungkan,” kata Johnson sebagaimana diungkap di Harvard Business Review, Oktober 2011.

Tapi tentu saja itu merupakan hasil perjudian. Di tahun 1999, situasi Indonesia masih sangat bergejolak selepas tumbangnya rejim Soeharto. “Jujur saja, banyak orang sangsi apakah Indonesia adalah tempat yang bagus buat perusahaan Amerika,” katanya. Perjudian itu berhasil sehingga lelaki yang diangkat menjadi CEO sejak 1998 pun mengalihkan pandangan ke negara-negara berkembang lainnya.Johnson mengakui menjelajahi banyak benua bukan perkara mudah. Mereka beruntung Indonesia terbilang mulus melakukan demokratisasi. Di Zimbabwe, itu tak terjadi. Masuk negara itu di dekade 1990-an, mereka hengkang begitu kemelut politik terus berlangsung. Begitu pula di Rusia. Sebelum datang kembali untuk mengambil Petrosoyuz, Heinz telah meninggalkan negeri itu di pertengahan 1990-an begitu mata uang Rusia, Ruble didevaluasi.

Kembalinya Heinz ke negerinya Vladimir Putin itu sebenarnya mengundang tanya: mengapa datang lagi? Apakah tidak kapok?

Sebagai CEO dan kemudian menjadi Chairman di tahun 2000, Johnson menyatakan bahwa pandangan Heinz sangat jauh ke depan. Menurutnya secara meyakinkan emerging markets adalah masa depan. BRIICS serta negara berkembang lainnya memiliki keunggulan demografis seiring pertumbuhan ekonomi negara-negara itu, yakni dengan meningkatnya daya beli masyarakat yang populasinya besar. Memusatkan perhatian di wilayah ini amat krusial karena potensi pertumbuhan yang ditawarkannya jauh lebih besar ketimbang pasar yang sudah jenuh seperti Eropa dan AS.

Dengan menggembungkan kehadirannya di emerging market, Johnson yakin Heinz telah menancapkan kaki untuk menguasai masa depan. Sang CEO bahkan sangat percaya bahwa masa depan dunia akan didominasi “5 R”; Real (Brazil), Renmimbi (China), Rupee (India), Ruble (Rusia) dan Rupiah (Indonesia). “Mata uang di atas memang bergerak naik turun, tetapi mereka akan menjadi yang terkuat di dunia karena kelak ekonomi merekalah yang terkuat,” katanya. Itulah mengapa Rusia kembali ditembus.

Namun, bukan berarti semua emerging market akan selalu direngkuh. Heinz sangat ketat dalam membuat penaksiran dan evaluasi akuisisi. Mereka memiliki matriks akuisisi yang mengupas habis potensi bisnis negara yang akan dimasuki. Bukan hanya tren konsumsi perkapita, tapi juga lingkungan makro di negara tersebut, mulai dari system pajak hingga stabilitas politik. Dengan pendekatan yang dimiliki, Heinz memutuskan tak jadi masuk Ukraina, Vietnam serta beberapa negara lain yang lewat due diligence dipandang lebih besar risiko ketimbang potensinya. “Yang paling penting ketika masuk ke emerging market adalah memahami risiko,” Johnson menandaskan.

Itu artinya akusisi demi akuisisi yang dijalankan sudah melewati perhitungan yang masak. Dan faktanya, Heinz relatif jarang salah dalam mengalkulasi setelah kegagalan di Zimbabwe serta Rusia di dekade 1990-an. Perusahaan-perusahaan yang diambil kurun 1999-2010 telah menampilkan kinerja menawan seperti ABC di Indonesia. Contoh lain adalah Foodstar di China. Foodstar mendongkrak pasar Heinz di Negeri Panda ini menjadi US$ 350 juta tahun 2011. Bahkan Quero yang baru diambil pun telah memberi sinyal positif. Dengan pendapatan tahunan US$ 325 juta, kiprah Quero akan berdampak signifikan. Ia segera akan melipatgandakan penjualan Heinz di Amerika Latin.

Dengan berpijak pada kinerja yang ada dan potensi berkuasanya mata uang “5 R” di masa mendatang, tak heran bila Johnson sudah berkoar-koar tentang ambisinya. Dia akan berupaya menggenjot 25% pendapatannya dari emerging market di tahun 2016. Prosentase ini terbilang besar. Tahun 2011, sumbangan dari wilayah ini baru 20% untuk pendapatan sebesar US$ 10,7 miliar. Lima tahun sebelumnya (2006), prosentasenya masih 10% dan hanya 9% di tahun 2005. Kelak, setelah tumbuh 25% di tahun 2016, selanjutnya Heinz mematok target lebih hebat lagi: kontribusi emerging market mencapai 40%. Sekarang, kontribusi terbesar masih dipegang di markas mereka, AS (33%).

Untuk merealisasikan ambisinya tersebut, 4 strategi di atas (grow the core portfolio, dst) masih menjadi pijakan. Heinz akan menggenjot habis portofolio produknya dengan menekankan pada 3 kategori makanan di mana mereka punya posisi yang kuat: kecap-saus, kudapan, dan nutrisi bayi. Inilah yang mereka sebut "category champion" di mana mereka menguasai detail tentang kesukaan pelanggan, memiliki kekuatan saluran distribusi, mempunyai kapabilitas dan teknologi tercanggih untuk mengolah bahan baku, dan tentu saja kekuatan merek yang telah lebih dari satu abad.

Agar tetap unggul di 3 kategori tersebut, Heinz pun berupaya terus inovatif. Produk, resep serta kemasan terus diperbarui. Perusahaan dengan 35 ribu karyawan ini bahkan membangun Global Innovation and Quality Center di Pittsburgh di mana lebih dari 100 chefs, ahli gizi serta peneliti bekerja sama mengembangkan produk-produk terbaik di 3 kategori di atas.

Akan tetapi, 4 strategi di atas tidaklah berjalan sendiri. Sebagai pemain global yang merangsek banyak tempat dengan keunikannya masing-masing, Johnson sadar perlunya memahami kondisi lokal. Karena itulah Heinz mengembangkan platform yang disebutnya sebagai jurus “4 A”.

“A” yang pertama adalah applicability. Produk yang dikembangkan haruslah bisa diterima pasar setempat. Di China, kecap sangat dominan. Di Korea, saus tomat digemari untuk teman makan pizza. Di Filipina, saus tomat berasa nanas. “Buat saya pribadi, itu semua kadang tidak bisa diterima. Tapi itulah yang konsumen setempat inginkan. Itulah yang applicable,” ujar Johnson.

Yang kedua, availability. Produk yang dijual harus disalurkan melalui kanal yang tepat dan relevan dengan konsumen setempat. Di AS, mayoritas konsumen belanja di toko modern atau hypermarket. Di emerging market, tak semuanya belanja di tempat seperti ini. Di Indonesia, pasar becek dan warung kecil masih jadi tempat belanja utama. Di China, rantai grosir hanya menguasai 50% kanal penjualan, di Rusia 40% sementara di India kurang dari 15% (mirip Indonesia).

Heinz memahami dinamika ini. Itulah sebabnya mereka melemparkan produk lewat beragam kanal yang disesuaikan, mulai dari agen dan distributor independen, jaringan toko grosir, convenience stores, bakeries, farmasi, mass merchants, club stores, hotel, restoran, hingga rumah sakit.

Selanjutnya adalah affordability. Produk yang dipasarkan mesti disesuaikan dengan kondisi serta kemampuan daya beli masyarakat setempat. Di AS atau negara-negara maju, botol kecap atau saus yang besar bukan masalah. Itu bukan barang mahal. Kulkas di rumah pun besar-besar. Tapi di pasar negara berkembang, pendekatannya mesti berbeda. “Itulah sebabnya di Indonesia kami menjual dalam bentuk sachet kecil. Di pasar negara maju, hal seperti ini mungkin tak masuk akal. Namun di Indonesia, kami menjual miliaran sachet karena harganya terjangkau. Konsumen juga tak perlu kulkas besar untuk menyimpan kecap dalam botol-botol besar,” jelas Johnson panjang lebar. Affordability diberikan dalam beragam kemasan.

Yang menarik, strategi ini belakangan juga dipraktikkan di AS. Seiring ancaman krisis ekonomi, Heinz membuat kemasan yang lebih kecil. Mereka menyasar masyarakat low-income yang mengeluarkan kurang dari US$ 50 setiap minggu di toko grosir.

Adapun yang keempat adalah affinity. Heinz perlu hal-hal yang berbau lokal, mulai dari karyawan hingga para manajer. Karena merekalah yang memahami kondisi dan cita rasa konsumen setempat. “Biasanya kami hanya menempatkan satu atau dua manajer ekspat di satu negara,” Johnson menjelaskan. Dan jika dirasa perlunya menambah ketrampilan di area tertentu, misalnya pemasaran dan keuangan, atau mengimplementasikan strategi global, Heinz akan mengirimkan tim khusus bernama Emerging Markets Capability Team. Ini adalah sekumpulan manajer senior yang berkeliling untuk melatih manajer-manajer lokal.

Johnson mengungkap bahwa Heinz bisa dikatakan unggul di banyak pasar emerging market dengan menerapkan jurus “4 A” di atas. Para pesaing banyak yang terpaku dengan pendekatan markas besar: menempatkan manajer asing dan mengandalkan merek serta kemasan global tanpa memperhatikan nuansa lokal. Heinz bersaing ketat dengan Kraft Food, Tyson Foods, ConAgra Foods dan Campbell Soup Company. Tapi Johnson juga menggarisbawahi bahwa untuk menerapkan jurus tersebut, pihaknya memerlukan beberapa syarat: sabar, fleksibilitas dan pikiran terbuka untuk ide-ide lokal. Contoh di Indonesia adalah meluncurkan kecap pedas yang buat Johnson terasa aneh tapi memiliki penggemarnya sendiri.

Itu artinya, ketika melakukan akuisisi sebagai basis pertumbuhan, Heinz menerapkan strategi “2 B”, buy and build. Setelah membeli, mereka membangunnya menjadi merek yang lebih kuat dari sebelumnya. “Setiap tahun saya minta para manajer di setiap pasar yang mereka kelola untuk menciptakan inovasi baru,” ujar Johnson.

Di tangan Johnson, kini Heinz bisa dikatakan melaju cepat dengan cengkraman globalnya. Namun bukan berarti tak ada tantangan berat. Mereka dituntut beroperasi makin efisien, terutama di sisi manufaktur serta rantai pasok. Ini tak lain karena harga komoditas global yang kian melaju. Dan merespons hal tersebut, sang CEO bereaksi cepat. Mei 2011, meluncur kabar lima pabrik di Eropa akan ditutup sebagai bagian dari ikhtiar mengefisiensikan diri. Setidaknya 1000 orang akan dikorbankan dalam langkah ini.

Keputusan di Eropa itu memang pahit. Tapi mesti diambil karena selain kepentingan efisiensi, juga karena bidikan tak lagi mengarah ke Benua Biru yang tengah dililit masalah, melainkan ke emerging market. Dan di tanah-tanah seperti Indonesialah harapan tumbuh si raja saus itu dilabuhkan. ***

Mereka adalah “Benjamin Button”

2011-10-07T00:04:00.004+07:00

Di usia senjanya, beberapa pebisnis tua tetap berkiprah dan mengendalikan kerajaan bisnisnya. Siapa saja mereka?

Bagi orang biasa, di usia 80 tahun rasanya lebih enak tinggal menikmati masa-masa terakhir. Menimang cucu, mengurusi taman atau hobi lainnya yang mengasyikkan. Atau jalan-jalan keliling dunia mengunjungi tempat-tempat indah bila dompet cukup tebal.

Tapi bagi Rupert Murdoch, situasinya berbeda. Di usia 80 tahun (lahir 11 Maret 1931), dia sibuk ke sana ke mari. Persis seperti pemadam kebakaran, dia mengatasi kemelut di salah satu unit usaha dari kerajaan medianya, News of the World. Sejak terbongkarnya skandal penyadapan telepon yang dilakukan sejumlah wartawan News of the World, Murdoch bukan lagi seperti orang tua lazimnya. Dia tetap seperti julukan sebelumnya, Sang Serigala. Dengan trengginas, kakek uzur ini wara-wiri AS-Inggris-Australia untuk menyelamatkan kerajaan bisnsinya yang berada di ujung tanduk.

Persoalan yang dihadapi Murdoch memang tidak enteng. Sebab, ditutupnya News of the World tidak serta merta menyelesaikan persoalan yang ada. Kemelut itu melebar. Tak hanya kehilangan media, pengaruh sang taipan di kalangan politisi Inggris pun kian pudar setelah dekade demi dekade begitu dihormati bak Raja serta Perdana Menteri Inggris. Hingga akhir tahun ini, diyakini skandal penyadapan telepon akan membawa guncangan berat pada kerajaan sang kakek dari Melbourne yang memang tetap super aktif di usia senja itu.

Untuk urusan tua-tua keladi, Murdoch belum seberapa. Di Beverly Hills, California, Kerkor “Kirk” Kerkorian adalah pengendali kerajaan bisnis Tracinda Corporation. Di usia 94 tahun (Kirk lahir 6 Juni 1917), jutawan ini masih mengendalikan bisnisnya dengan jabatan mentereng: CEO Tracinda.

Di dunia properti AS, Kirk adalah nama besar. Dialah salah seorang tokoh bisnis yang membentuk kota Las Vegas seperti sekarang dikenal dunia. Memiliki properti besar di Las Vegas Strip, dia dijuluki the father of megaresort lantaran berderet resort besar dimiliki atau lahir dari tangannya. Salah satu yang terkenal adalah MGM Resorts International.

Keluar sekolah di usia 8 tahun, keturunan Armenia ini jarang sekali bicara di depan publik, termasuk untuk wawancara. Itulah sebabnya Kirk yang cenderung tertutup ini terkenal dengan sebutan “The Quiet Lion”. Singa yang pendiam.

Tapi dia menolak anggapan itu. “Saya nggak ekslusif, kok,” kata Kerkorian. “Saya punya pertemanan lebih dari 30-40 tahunan. Saya pergi ke pesta. Saya memang tidak pergi ke banyak acara dan beredar di ruang publik. Tapi bukan berarti saya anti sosial. Saya ke restoran 3 atau 4 kali seminggu,” lanjut kakek yang juga dijuluki Las Vegas Baron and Casino Titan ini.

Toh ibarat singa, geliat mantan petinju dan penerbang di Perang Dunia II ini selalu menyita publik AS, terutama urusan bisnis serta membelanjakan kekayaan pribadinya yang ditaksir Forbes mencapai US$ 3,5 miliar. Kirk adalah investor terkemuka di sejumlah perusahaan otomotif besar seperti GM, Ford dan Chrysler. Dia juga seorang filantrop yang menyumbang sekolah, yayasan sosial serta rumah sakit di pelbagai penjuru dunia. Kakek yang telah menikah 3 kali ini sekarang tetap aktif mengurusi bisnisnya, termasuk bepergian antara Beverly Hills dan Las Vegas.

Sedikit lebih muda dari Kirk adalah Charles de Ganahl Koch. Di usia 76 tahun, Charles adalah Chairman dan CEO Koch Industries Inc. Ini adalah perusahaan privat terbesar nomor dua di AS (penjualan di atas US$ 100 miliar) yang bergerak di sektor manufaktur minyak, gas, kayu serta perdagangan. Bersama adiknya, David H. Koch (71 tahun) yang menjabat Executive Vice President Koch Industries, mereka memproduksi sejumlah merek top seperti karpet Stainmaster, Lycra fiber, tisu Quilted Northern dan kertas Dixie.

Lewat perusahaan yang dipimpinnya, Charles kini berada di posisi 24 orang kaya dunia 2011 versi Forbes dengan nilai kekayaan mencapai US$ 22 miliar, yang sebagian besar datang dari nilai sahamnya yang mencapai 42% kepemilikan di Koch Industries (David juga memiliki 42% saham).

Bersama adiknya, Charles yang punya moto “Pantang menyerah untuk memperbaiki hidup” ini masih aktif mengurusi konglomerasi mereka. Di luar itu, laiknya orang kaya, kedua bersaudara Koch ini aktif dalam kegiatan filatropi. Mereka aktif berkontribusi pada seni, penelitian kanker serta dan Smithsonian Institute.

Yang menarik, mereka tetap aktif dalam urusan politik seperti beberapa dekade lalu. Sejak muda, mereka terlibat aktif dalam gerakan libertarian. Selama bertahun-tahun, jutaan dolar uang Koch mengalir ke berbagai tanki pemikir berhaluan kanan. Langkah mutakhirnya yang belakangan terus membetot perhatian publik Negeri Abang Sam adalah sikap oposisinya terhadap kebijakan-kebijakan Presiden Obama. Bahkan pada masa awal kepresidenan Obama, Charles dan David mengorganisasi sebuah manuver yang mencoba menghentikan kebijakan stimulus Obama. Koch bersaudara meluncurkan iklan televisi serta radio yang menyerang kebijakan tersebut. Cato Institute dan Heritage Foundation, tanki pemikir yang berafiliasi dengan Koch bersaudara menyuarakan gerakan kembali ke pemotongan pajak ala Bush untuk memerangi resesi. Di luar itu, mereka juga menyerang kebijakan reformasi kesehatan Obama. Oh ya, tahun 2007, Charles Koch menerbitkan bukunya, The Science of Success. Buku yang memuat filosofi bisnisnya ini terhitung cukup laris di pasar. Maklum, bagaimanapun, Koch Industries adalah raksasa. Orang ingin tahu pandangan tokoh di baliknya.

Aktivitas para kakek perkasa ini memang mengagumkan, terlepas dari kontroversinya masing-masing. Kontroversi? Ya. Murdoch dengan skandal medianya. Kirk yang meski filantrop tapi dijuluki sering terlalu rakus. Atau Koch bersaudara yang perusahaannya banyak mencemari lingkungan.

Di usia yang terus merambat senja, mereka tak ubahnya Benjamin Button. Dalam film yang dibintangi Brad Pitt ini, Benjamin justru semakin muda ketika beranjak tua. BusinessWeek mencatat setidaknya ada 12 orang perkasa, khususnya di atas 80 tahun. Di luar nama-nama di atas, masih ada David H. Murdock, CEO Dole yang berusia 88 tahun. Lalu, S. J. Newhouse (83 tahun), CEO Advance Publications; Sumner Redstone (88 tahun), CEO National Amusement, orang nomor wahid di Viacom; Henry Kissinger (88 tahun), Chairman Kissinger Associates.

Di tanah Asia, untuk urusan ini ada Stanley Ho Hung Sun. Pengusaha Hong Kong ini dijuluki Raja Judi di Makau, yang telah menguasai industri judi lebih dari 40 tahun lewat lisensi monopoli yang didapatnya. Di usia 90 tahun, lelaki terkaya nomor 13 di Hong Kong ini (nilai kekayaan US$ 2 miliar) adalah Group Executive Chairman kerajaan bisnisnya, Shun Tak Holdings sementara posisi managing director dipegang anaknya, Pansy Ho (49 tahun). Stanley menikah 4 kali, dikarunia 17 anak.

Tapi yang tergolong edun (luar biasa), rasanya adalah Run Run Shaw. Mereka yang sempat mengalami dekade 1970-an dan menggemari film-film kungfu, pasti tahu Shaw Brothers. Nah, Tuan Run Run Shaw adalah Chairman Shaw Brothers. Usianya? Catat ini: menjelang 104 tahun!

Run Run Shaw lahir di Ningbo, Zhejiang, China. Tak ada kepastian tanggal kelahirannya, sekalipun secara resmi ditulis 23 November 1907. Yang pasti dia adalah anak bungsu dan 6 bersaudara, putra pedagang tekstil, Shaw Yuh Hsuen (1867–1920). Tahun 1925, dia membantu kakak-kakaknya, Runje, Runde serta Renme membangun studio film di Shanghai. Mereka memproduksi film bisu. Setahun kemudian, Run ikut kakaknya, Sun Me Shaw berangkat ke Singapura. Bersama saudaranya itu, pada tahun 1930 mereka kemudian mendirikan studio South Seas Film.

Tahun 1959, Run pindah ke Hong Kong dan mendirikan Shaw Studios. Sejak itu, bisnisnya berkembang pesat. Pada masanya, studio ini adalah salah satu studio film terbesar di dunia. Run membuat Hong Kong menjadi “Hollywood dari Timur”. Ratusan film-film lahir dari studio ini, terutama bergenre kungfu.

Bisnis Run kian berkembang setelah di tahun 1967 meluncurkan TVB (Television Broadcasts Ltd.) di Hong Kong. Studio film dan televisi membuat Run menjadi taipan nomor wahid industri hiburan di Hong Kong. Di lini film, judul demi judul film kungfu lahir. Dalam setahun 34 dirilis. Shaolin Temple, Five Shaolin Masters, Young Avenger, Killer Snakes King Boxer dan Five Fingers of Death adalah beberapa diantara filmnya yang tenar. Bintang-bintang besar pun muncul, diantaranya Lo Mang, yang menjadi salah seorang aktor yang paling banyak bermain di kurun 1970-an. Filmnya yang paling terkenal adah Five Deadly Venoms dan Kid with The Golden Arm.

Laiknya manusia, Run bukan tanpa kesalahan. Dalam ranah film, kesalahannya adalah tidak mampu mengontrak Bruce Lee di tahun 1970. Sang aktor legendaris ini menuntut kontrak besar yang tidak mau dipenuhi Run. Belajar dari kesalahan itu, tahun 1978 dia menawarkan bonus besar pada Jackie Chan. Tapi rupanya bonus itu tak cukup menarik hati si “Drunken Master”. Sang bintang lebih memilih bergabung di studio Golden Harvest dan membesarkannya, yang bahkan akhirnya menggusur Shaw Brothers ke sandyakalaning-nya.

Di tengah kemerosotan Shaw Brothers dan pamor TVB, kesehatan Run yang sering juga disebut Luk Suk (Paman Keenam) sejak lama menjadi bahan gunjingan pemerhati bisnis. Pada September 2007, Run sudah tampak sulit berjalan ketika dia memberikan penghargaan Shaw Prize di bidang ilmu matematika untuk Prof. Robert Langlands dari Institute for Advanced Study in Princeton, New Jersey. Lewat yayasannya, Shaw Foundation, Run memang memberikan penghargaan untuk para ilmuwan yang berjasa bagi umat manusia. Shaw Prize bahkan cukup prestisius, sering disebut “Hadiah Nobel dari Asia”. Untuk tiap pemenang, diberikan hadiah US$ 1 juta – sementara Nobel di kisaran US$ 1,4 juta.

Menyadari besarnya perhatian publik, di perayaan usia 100 tahun, Run menyatakan akan mundur dari posisinya sebagai chairman. Istrinya yang berusia 76 tahun, Mona Shaw juga menyatakan ke sejumlah wartawan bahwa “orang tua bijak itu” telah berpikir untuk istirahat dan mencari pengganti yang akan mengelola kerajaan medianya yang ditaksir Forbes senilai US$ 3,5 miliar. Mona (sebelumnya bernama Fong Yat-wa) adalah istri kedua yang dinikahi pada tahun 1997. Sebelumnya, Run menikahi Wong Mee-chun pada tahun 1932. Wong Mee yang melahirkan 4 orang anak, mangkat pada tahun 1987.

Sekalipun Run menyatakan ingin pensiun, dan Mona Shaw kadang mengonfirmasinya pada jurnalis, fakta bicara kakek sepuh ini tetap menjadi chairman perusahaan yang dibesutnya. Entah kapan lengser itu akan terjadi, orang hanya menunggu-nunggu. Yang pasti, banyak orang ingin tahu bagaimana sih cara Run bisa menjadi centenarian (orang yang berusia di atas 100 tahun)?

Rahasia kesehatan Run, kata orang-orang dekatnya, terletak pada perhatiannya yang besar pada kesehatan sejak usia muda. Secara rutin, dia mengonsumsi ginseng mahal. 300 ribu dolar Hong Kong setahun dianggarkannya untuk mengonsumsi ginseng. Dia juga disiplin bangun jam 5 pagi, lalu jalan kaki diikuti senam qigong. Tetangga-tetangganya sering melihatnya berjalan santai dengan sendalnya. “Bos bertahun-tahun qigong. Dia juga bilang ke kami, karyawannya, untuk sering olahraga supaya tubuh menjadi kuat,” ujar salah seorang eksekutif TVB, Virginia Lok Yi-ling.

Orang seperti Kakek Run, juga nama-nama lain di atas (Kerkorian, dsb) rasanya sangat langka di dunia ini. Terlepas dari pro-kontra terhadap keterlibatan mereka, karena dianggap menghalangi regenerasi bisnis, semangat para Benjamin Button ini untuk tetap muda dan berkarya layak diberi jempol – sekalipun kita tahu, Benjamin Button pun akhirnya kembali menua. ***

Apple-nya Kafe Roti

2011-09-29T18:13:00.002+07:00

Saat kompetitornya melemah dan tiarap, ekspansi dipilih di atas jalur healthy food. Hasil pun dipetik: tumbuh dan terus tumbuh.

Panera Bread. Inilah salah satu the hottest brand di negeri Abang Sam. Bahkan ada julukan bombastis: Panera Bread is the Apple of bakery cafe.

Tentu saja bukan tanpa alasan menyebut demikian. Karakter Apple adalah outperform the competition: mengalahkah pesaing, bahkan melewati laju pertumbuhan industrinya. Panera memiliki karakter ini. Panera adalah rantai kafe roti paling sukses di AS dengan 1421 gerai dan kapitalisasi pasar di NASDAQ mencapai US$ 3 miliar.

Kinerja yang paling tampak adalah pada masa krisis global 2008 yang sangat terasa di seantero AS. Manakala perusahaan lain mengalami kontraksi, Panera seperti kebal krisis. Sementara pelaku sejenis kembang kempis, kafe roti ini justru melaju cepat. Manajemen Panera Bread Company membenamkan investasi di lini produk dan penambahan gerai di kota-kota besar AS. “Ketika krisis mulai datang, kami memutuskan untuk meningkatkan investasi. Pada saat hampir semua restoran mengambil posisi tiarap, kami justru berinvestasi pada peningkatan kualitas produk dan menggenjot pemasaran,” kata Ronald M. Shaich, Executive Chairman Panera. Apa latar belakangnya? Mengapa bukan bersikap menunggu sampai badai reda?

“Saat yang paling baik untuk tumbuh adalah pada masa resesi. Masa yang buruk untuk tumbuh justru pada saat booming.” Itulah jawaban Shaich.

Shaich adalah orang penting di balik Panera. Kafe roti ini awalnya bernama St. Louis Bread Co., sebuah jaringan kafe roti dengan 19 gerai di Missouri. Tahun 1993 Shaich yang sebelumnya memiliki jaringan Au Bon Pain, membeli St. Louis Bread senilai US$ 23 juta. Dia menamakannya Panera. Ini bahasa Latin. Artinya: "waktunya makan roti". Tahun 1999, agar bisa berkonsentrasi untuk Panera, Shaich menjual Au Bon Pain. Dan setelah itu, Panera pun melaju seperti kereta Hogwart Express di dongeng Harry Potter: cepat plus fantastis. Termasuk di saat krisis 2008 ketika yang lain lesu darah.

Berekspansi menambah gerai sesungguhnya tak murah sama sekali. Selain biaya konstruksi setiap toko yang menguras kocek, tenaga kerja pun otomatis bertambah. Toh strategi Shaich berhasil. Pada tahun 2009, Panera meraup pendapatan US$ 1,4 miliar, naik dari US$ 640 juta di tahun 2005. Penambahan gerai membuat pengunjung semakin ramai datang, menambah pundi-pundi uang. Tak heran, sejak akhir 2007, pendapatan melonjak 24% sementara industri resto AS turun 2%.

Tak ayal, fenomena kafe roti yang satu ini mengundang kalangan akademisi serta analis untuk membedahnya. Mereka kagum dan bertanya: apa rahasianya?

Visi. Inilah kekuatan awal yang menjadi titik tolaknya. Menurut Shaich yang tahun lalu mundur sebagai CEO Panera namun tetap menjadi Chairman, dia membawa kafe rotinya dengan satu pandangan jernih: bahwa konsumen AS semakin menolak apa yang disebut komoditisasi. “Setelah Perang Dunia II, McDonald's dan Burger King sangat spesial. Namun tahun 1993-1994, mereka tak ubahnya menjadi stasiun pompa bensin untuk tubuh manusia,” katanya ketika diskusi di Wharton. “Ada reaksi di sini. Orang ingin kekhususan dan mengakhiri komoditisasi. Kita saksikan ini dalam kekhususan untuk minuman ringan, es krim, kopi. Ini juga terjadi di industri makanan. Dan visi saya untuk Panera adalah menyajikan roti tanpa bahan kimia,” kata Shaich.

Visi ini kemudian diturunkannya dengan ciamik. Shaich memilih jalur niche strategy: menempatkan diri sebagai kafe roti yang menyajikan makanan sehat dengan harga terjangkau. Menu di Panera Bread beragam, tapi terkesan healthy. Burger tidak disajikan burger. Begitu juga gorengan. Di sini lebih banyak roti panggang, salad, sup vegetarian dan sandwiches dengan bandrol US$ 7. Semua disajikan di piring beling ketimbang piring plastik.

Tak hanya memosisikan sebagai kafe sehat. Panera juga cozy. Masuk ke gerai kafe roti ini, entah itu di Oregon, Florida, atau tempat lain di AS, setting-nya sama: lebar, cahaya yang kaya, dinding berwarna merah di tengah aroma harum roti yang meruap ditingkahi keramahan pelayan.

Pilihan di healthy food ini sungguh langkah yang tepat. Masyarakat AS mengalami obesitas. Pemerintah negeri Abang Sam telah menghabiskan sedikitnya US$ 150 miliar untuk mengobati kegemukan. Roti dan makanan lain di Panera yang rendah lemak memenuhi gerakan antiobesitas. Majalah Health menyebut Panera sebagai “healthiest quick serve restaurants”. “Jika makan di tempat seperti Panera, pengunjung merasa menyantap makanan yang lebih sehat,” kata John Ballantine, dosen Brandeis University International Business School.

Faktanya memang demikian. “Waktu resesi lalu, ambil contoh, bisnis salad kami naik 30%,” aku Shaich. Ini menunjukkan kesadaran masyarakat AS atas makanan sehat terus meningkat.

Harga juga menjadi faktor sukses. Pada saat krisis, terutama, konsumen menjadi sangat sensitif terhadap harga. “Panera menang karena mampu memberikan harga yang terjangkau dengan kualitas terjaga,” kata Guru Pemasaran Wharton, Yoram Wind.

Begitu pula dengan lokasi yang nyaman. Manajemen kafe roti ini, lanjut Yoram, memahami perubahan psikografis konsumen untuk memberikan customer experience secara detail. “Starbucks menciptakan apa yang disebut ‘tempat ketiga’. Anda punya rumah, punya tempat kerja, dan Anda punya Starbucks. Coba kita lihat Starbucks. Di sana orang duduk sepanjang hari, minum kopi, ngobrol, baca surat kabar, di depan komputernya,” ungkap Yoram. Itu juga terjadi pada Panera. Di tempat-tempat kafe ini berada, ia telah menjadi community center. Pelanggan datang untuk bersosialisasi, bekerja dan meeting. Semua disajikan karena Panera adalah salah satu resto dengan jaringan wi-fi terkuat di AS.

“Kita tengah melihat evolusi the common space and the community space. Panera menjadi bagian itu," timpal Ballantine. “Sebelumnya, kafe roti yang enak adalah pada kualitas makanannya. Tapi sekarang kafe roti telah menjadi tempat di mana orang berkumpul,” dia menyambung. “Panera sukses menjadi simbol kehangatan,” kata Lawrence Hrebiniak, Guru Besar Manajemen Wharton menambahkan. “Dalam iklan-iklannya, Panera memosisikan diri sebagai tempat yang hangat, terbuka, tempat mengajak keluarga dan teman, termasuk teman-teman lama.” Di sini, pengunjung duduk di kursi kayu elegan ketimbang sofa mengkilat seperti di kebanyakan resto fast food.

Dalam urusan customer experience, Panera menggalakkan program loyalitas pelanggan dengan memberikan cemilan dan kopi gratis. Juga ada tawaran melihat demonstrasi masak. “Sebetulnya kami tak melakukan sesuatu yang baru dan berbeda. Kami hanya berupaya semakin dekat dengan pelanggan,” terang Shaich.

Bos kafe ini boleh jadi merendah. Realitasnya, Panera juga melakukan terobosan yang membuatnya makin terkenal dalam urusan customer experience. Apa itu?

Ketika efek krisis masih terasa, Shaich mendirikan Panera Bread Foundation yang menggelar konsep kafe komunitas, Panera Cares. Diluncurkan pada 16 Mei 2010, ada dua kafe yang telah dibuka dengan konsep ini, di Michigan dan Orlando. Kafe ini tergolong istimewa. Di gerai ini tidak ada harga makanan serta cash register. Pengunjung bisa mengambil apa makanan yang diinginkan. Cara bayarnya? Mereka tinggal melihat apa yang disebut “donation amount” dan “donation suggestion” pada produk yang diinginkan, lalu memasukkan uang ke dalam kotak donasi yang disediakan. Uang yang masuk akan diputar untuk produksi, selebihnya untuk disumbangkan.

Inilah kafe roti dengan model nonprofit. "We encourage those with the means to leave the requested amount or more if you're able”. Itu tulisan di kafe Panera Care. Artinya, Anda boleh membayar sesuai “amount” atau “suggestion”. Atau bahkan lebih. Terserah sesuai keikhlasan Anda.

Menurut Shaich, ini adalah bagian dari upaya Panera membantu orang-orang yang sedang kesulitan. Dan dia punya kenangan untuk itu. “Ketika diluncurkan, kami tak yakin bagaimana orang akan merespons. Dalam banyak hal, kafe ini adalah tes kemanusiaan. Kami tak tahu apakah orang akan menolong satu sama lain, atau mengambil keuntungan,” katanya. Kenyataannya?

“Dua belas bulan kemudian, kami bangga orang menolong sesama dan memastikan kami bisa terus menyediakan makanan bagi pengunjung.”

Dalam catatan Shaich, sekitar 20% pengunjung kafe memberikan lebih dari “donation amount”, 20% di bawah donasi, dan 60% di atas “suggested donation”. Lalu, secara rata-rata, setiap minggu 3.500-4.000 orang datang ke tiap kafe berkonsep nonprofit ini. Karena sukses dengan model ini, majalah TIME menyebutnya “sandwich philantrophy”.

Tak ayal, kesuksesan Panera membetot pengunjung untuk singgah, pada ujungnya memberikan kegembiraan bagi investornya. Sebagai pelaku resto di bursa, kinerjanya memuaskan. Akhir Juni 2011, manajemen kafe roti ini melaporkan laba bersih mencapai US$ 68 juta atau US$ 2,27 per lembar saham. Sementara periode sebelumnya laba yang diraih di posisi US$ 53 juta atau US$ 1,67/saham.

Sekalipun memuaskan, Panera tetap diingatkan. Dari sisi konsep bisnis, misalnya. Ada pepatah mengatakan, “Success always breeds imitation”. Kesuksesan akan mengundang imitasi. Manajemen Panera dituntut inovatif, semakin dekat ke pasar, memahami perubahan yang terjadi pada selera konsumen, dan menyesuaikan produknya dengan tetap memunculkan persepsi di benak konsumen bahwa mereka mendapat good value bila datang ke kafe Panera.

Di luar tantangan itu, Ballantine menaruh perhatian terhadap gaya ekspansi Shaich. “Itulah yang terjadi pada Starbucks,” katanya. Selama 5 periode, 2002-2007, Starbucks menambah gerai hingga 3 kali lipat di seluruh dunia, dari 5.886 menjadi 15.011 gerai. Namun, dengan krisis ekonomi 2008, pendapatan Starbucks merosot. Arus pelanggan menurun. Perusahaan pun menutup 600 gerai yang underperform. “Saya khawatir adanya over-expanding,” kata Ballantine.

Kekhawatiran ini boleh jadi beralasan. Terlebih kini ekonomi AS kembali melesu, berdampingan dengan kelesuan di tanah Eropa. Ancaman penurunan pelanggan bukan sebuah hal yang mustahil di tengah situasi yang ditaksir lebih berat dibanding krisis 2008.

Membuat Panera tetap berjaya dalam kondisi seperti ini jelas tak mudah. “Ini adalah tugas yang menantang dan sulit,” ujar Hrebiniak. Tapi inilah tantangan. Bila bisa melewati, Panera semakin pantas disebut Apple-nya kafe roti. (*)

Stay Hungry, Stay Foolish

2011-09-21T23:40:00.003+07:00

Saya sedang buka folder-folder lama terkait sebuah email tentang pidato Mandela tentang motivasi. Saya pun tiba-tiba ingat file "Stay Hungry, Stay Foolish" yang menurut saya, kontennya tak kalah hebatnya.

Steve Jobs sering disebut perpaduan Mozart, Alfa Edison dan Einstein. Buah pikirnya telah merevolusi kehidupan manusia lewat produk yang bukan cuma canggih, user friendly, tapi juga artistik. Bagaimana dia menjelma seperti itu, telah mendorong orang menuliskan banyak sekali risalah untuk mengupas apa yang menjadi pikirannya, juga latar belakangnya. Termasuk juga berjilid-jilid buku.

Jobs sendiri belum membuat otobiografi atau mengamini biografi yang ditulis orang lain. Baru beberapa waktu lalu dia mengaku memberikan otoritas untuk penulisan biografi dirinya. Berjudul “iSteve”, buku ini direncanakan terbit paling cepat Januari 2012. Dan sekarang, kabarnya yang memesan sudah sangat banyak. Saya sendiri sangat menunggu buku itu. Dan rasanya nanti akan jadi salah satu buku terlaris di dunia.

Sekalipun belum ada naskah yang otoritatif tentang Jobs, ada satu penggalan hidupnya yang menarik untuk diungkap di sini. Ini adalah pidato Steve Jobs di Acara Wisuda Stanford University, yang isinya adalah biografi Steve Jobs sendiri dan merupakan perjuangan hidupnya dalam mencapai keberhasilan sampai dengan saat ini.

Terjemahan pidato Steve Jobs ini layak renung, bukan cuma bagi individu, tapi juga perusahaan yang ingin berubah . Pidato ini mengingatkan untuk tak putus asa, tak pernah puas, tak disergap rasa nyaman, dan terus ingin belajar karena selalu merasa bodoh. Sebuah motivasi yang luar biasa.

Merasa pesan pidato itu sangat relevan -- apalagi Steve baru saja lengser dari Apple --, maka saya pun menukilkannya di sini. Oh ya, ini adalah terjemahan Dewi Sri Takarini, alumni sebuah perguruan tinggi di Australia. Thanks to her yang membantu pencerahan ini.

Bagi yang sudah baca, yah... anggap saja ini sebagai bahan untuk instrospeksi ulang.

Berikut nukilannya:

Stay Hungry, Stay Foolish

Pidato Steve Jobs di Acara Wisuda Stanford University
12 Juni, 2005

“Saya merasa bangga di tengah-tengah Anda sekarang, yang akan segera lulus dari salah satu universitas terbaik di dunia. Saya tidak pernah selesai kuliah. Sejujurnya, baru saat inilah saya merasakan suasana wisuda. Hari ini saya akan menyampaikan tiga cerita pengalaman hidup saya. Ya, tidak perlu banyak.

Cukup tiga.

Cerita Pertama: Menghubungkan Titik-Titik

Saya drop out (DO) dari Reed College setelah semester pertama, namun saya tetap berkutat di situ sampai 18 bulan kemudian, sebelum betul-betul putus kuliah. Mengapa saya DO? Kisahnya dimulai sebelum saya lahir. Ibu kandung saya adalah mahasiswi belia yang hamil karena “kecelakaan” dan memberikan saya kepada seseorang untuk diadopsi.

Dia bertekad bahwa saya harus diadopsi oleh keluarga sarjana, maka saya pun diperjanjikan untuk dipungut anak semenjak lahir oleh seorang pengacara dan istrinya. Sialnya, begitu saya lahir, tiba-tiba mereka berubah pikiran bayi perempuan karena ingin. Maka orang tua saya sekarang, yang ada di daftar urut berikutnya, mendapatkan telepon larut malam dari seseorang: “kami punya bayi laki-laki yang batal dipungut; apakah Anda berminat? Mereka menjawab:
“Tentu saja.” Ibu kandung saya lalu mengetahui bahwa ibu angkat saya tidak pernah lulus kuliah dan ayah angkat saya bahkan tidak tamat SMA. Dia menolak menandatangani perjanjian adopsi. Sikapnya baru melunak beberapa bulan kemudian, setelah orang tua saya berjanji akan menyekolahkan saya sampai perguruan tinggi.

Dan, 17 tahun kemudian saya betul-betul kuliah. Namun, dengan naifnya saya memilih universitas yang hampir sama mahalnya dengan Stanford, sehingga seluruh tabungan orang tua saya- yang hanya pegawai rendahan-habis untuk biaya kuliah. Setelah enam bulan, saya tidak melihat manfaatnya. Saya tidak tahu apa yang harus saya lakukan dalam hidup saya dan bagaimana kuliah akan membantu saya menemukannya. Saya sudah menghabiskan seluruh tabungan yang dikumpulkan orang tua saya seumur hidup mereka. Maka, saya pun memutuskan berhenti kuliah, yakin bahwa itu yang terbaik. Saat itu rasanya menakutkan, namun sekarang saya menganggapnya sebagai keputusan terbaik yang pernah saya ambil.

Begitu DO, saya langsung berhenti mengambil kelas wajib yang tidak saya minati dan mulai mengikuti perkuliahan yang saya sukai. Masa-masa itu tidak selalu menyenangkan. Saya tidak punya kamar kos sehingga nebeng tidur di lantai kamar teman-teman saya. Saya mengembalikan botol Coca-Cola agar dapat pengembalian 5 sen untuk membeli makanan. Saya berjalan 7 mil melintasi kota setiap Minggu malam untuk mendapat makanan enak di biara Hare Krishna. Saya menikmatinya. Dan banyak yang saya temui saat itu karena mengikuti rasa ingin tahu dan intuisi, ternyata kemudian sangat berharga.

Saya beri Anda satu contoh:
Reed College mungkin waktu itu adalah yang terbaik di AS dalam hal kaligrafi. Di seluruh penjuru kampus, setiap poster, label, dan petunjuk ditulis tangan dengan sangat indahnya. Karena sudah DO, saya tidak harus mengikuti perkuliahan normal. Saya memutuskan mengikuti kelas kaligrafi guna mempelajarinya. Saya belajar jenis-jenis huruf serif dan san serif, membuat variasi spasi antar kombinasi kata dan kiat membuat tipografi yang hebat. Semua itu merupakan kombinasi cita rasa keindahan, sejarah dan seni yang tidak dapat ditangkap melalui sains. Sangat menakjubkan.

Saat itu sama sekali tidak terlihat manfaat kaligrafi bagi kehidupan saya. Namun sepuluh tahun kemudian, ketika kami mendisain komputer Macintosh yang pertama, ilmu itu sangat bermanfaat. Mac adalah komputer pertama yang bertipografi cantik. Seandainya saya tidak DO dan mengambil kelas kaligrafi, Mac tidak akan memiliki sedemikian banyak huruf yang beragam bentuk dan proporsinya. Dan karena Windows menjiplak Mac, maka tidak ada PC yang seperti itu. Andaikata saya tidak DO, saya tidak berkesempatan mengambil kelas kaligrafi, dan PC tidak memiliki tipografi yang indah. Tentu saja, tidak mungkin merangkai cerita seperti itu sewaktu saya masih kuliah. Namun, sepuluh tahun kemudian segala sesuatunya menjadi gamblang. Sekali lagi, Anda tidak akan dapat merangkai titik dengan melihat ke depan; Anda hanya bisa melakukannya dengan merenung ke belakang. Jadi, Anda harus percaya bahwa titik-titik Anda bagaimana pun akan terangkai di masa mendatang. Anda harus percaya dengan intuisi, takdir, jalan hidup, karma Anda, atau istilah apa pun lainnya. Pendekatan ini efektif dan membuat banyak perbedaan dalam kehidupan saya.

Cerita Kedua Saya: Cinta dan Kehilangan.

Saya beruntung karena tahu apa yang saya sukai sejak masih muda. Woz (Steve Wozniak) dan saya mengawali Apple di garasi orang tua saya ketika saya berumur 20 tahun. Kami bekerja keras dan dalam 10 tahun Apple berkembang dari hanya kami berdua menjadi perusahaan 2 milyar dolar dengan 4000 karyawan. Kami baru meluncurkan produk terbaik kami-Macintosh- satu tahun sebelumnya, dan saya baru menginjak usia 30. Dan saya dipecat. Bagaimana mungkin Anda dipecat oleh perusahaan yang Anda dirikan? Yah, itulah yang terjadi. Seiring pertumbuhan Apple, kami merekrut orang yang saya pikir sangat berkompeten untuk menjalankan perusahaan bersama saya. Dalam satu tahun pertama,semua berjalan lancar. Namun, kemudian muncul perbedaan dalam visi kami mengenai masa depan dan kami sulit disatukan. Komisaris ternyata berpihak padanya. Demikianlah, di usia 30 saya tertendang.

Beritanya ada di mana-mana. Apa yang menjadi fokus sepanjang masa dewasa saya, tiba-tiba sirna. Sungguh menyakitkan. Dalam beberapa bulan kemudian, saya tidak tahu apa yang harus saya lakukan. Saya merasa telah mengecewakan banyak wirausahawan generasi sebelumnya -saya gagal mengambil kesempatan. Saya bertemu dengan David Packard dan Bob Noyce dan meminta maaf atas keterpurukan saya. Saya menjadi tokoh publik yang gagal, dan bahkan berpikir untuk lari dari Silicon Valley . Namun, sedikit demi sedikit semangat timbul kembali- saya masih menyukai pekerjaan saya. Apa yang terjadi di Apple sedikit pun tidak mengubah saya. Saya telah ditolak, namun saya tetap cinta. Maka, saya putuskan untuk mulai lagi dari awal. Waktu itu saya tidak melihatnya, namun belakangan baru saya sadari bahwa dipecat dari Apple adalah kejadian terbaik yang menimpa saya. Beban berat sebagai orang sukses tergantikan oleh keleluasaan sebagai pemula, segala sesuatunya lebih tidak jelas. Hal itu mengantarkan saya pada periode paling kreatif dalam hidup saya.

Dalam lima tahun berikutnya, saya mendirikan perusahaan bernama NeXT, lalu Pixar, dan jatuh cinta dengan wanita istimewa yang kemudian menjadi istri saya. Pixar bertumbuh menjadi perusahaan yang menciptakan film animasi komputer pertama, Toy Story, dan sekarang merupakan studio animasi paling sukses di dunia. Melalui rangkaian peristiwa yang menakjubkan, Apple membeli NeXT, dan saya kembali lagi ke Apple, dan teknologi yang kami kembangkan di NeXT menjadi jantung bagi kebangkitan kembali Apple. Dan, Laurene dan saya memiliki keluarga yang luar biasa. Saya yakin takdir di atas tidak terjadi bila saya tidak dipecat dari Apple. Obatnya memang pahit, namun sebagai pasien saya memerlukannya.

Kadangkala kehidupan menimpakan batu ke kepala Anda. Jangan kehilangan kepercayaan. Saya yakin bahwa satu-satunya yang membuat saya terus berusaha adalah karena saya menyukai apa yang saya lakukan. Anda harus menemukan apa yang Anda sukai. Itu berlaku baik untuk pekerjaan maupun asangan hidup Anda. Pekerjaan Anda akan menghabiskan sebagian besar hidup Anda, dan kepuasan sejati hanya dapat diraih dengan mengerjakan sesuatu yang hebat. Dan Anda hanya bisa hebat bila mengerjakan apa yang Anda sukai. Bila Anda belum menemukannya, teruslah mencari. Jangan menyerah. Hati Anda akan mengatakan bila Anda telah menemukannya. Sebagaimana halnya dengan hubungan hebat lainnya, semakin lama-semakin mesra Anda dengannya. Jadi, teruslah mencari sampai ketemu. Jangan berhenti.

Cerita Ketiga Saya: Kematian

Ketika saya berumur 17, saya membaca ungkapan yang kurang lebih berbunyi: “Bila kamu menjalani hidup seolah-olah hari itu adalah hari terakhirmu, maka suatu hari kamu akan benar.” Ungkapan itu membekas dalam diri saya, dan semenjak saat itu, selama 33 tahun terakhir, saya selalu melihat ke cermin setiap pagi dan bertanya kepada diri sendiri: “Bila ini adalah hari terakhir saya, apakah saya tetap melakukan apa yang akan saya lakukan hari ini?” Bila jawabannya selalu “tidak” dalam beberapa hari berturut-turut, saya tahu saya harus berubah.

Mengingat bahwa saya akan segera mati adalah kiat penting yang saya temukan untuk membantu membuat keputusan besar. Karena hampir segala sesuatu-semua harapan eksternal, kebanggaan, takut malu atau gagal-tidak lagi bermanfaat saat menghadapi kematian. Hanya yang hakiki yang tetap ada. Mengingat kematian adalah cara terbaik yang saya tahu untuk menghindari jebakan berpikir bahwa Anda akan kehilangan sesuatu. Anda tidak memiliki apa-apa. Sama sekali tidak ada alasan untuk tidak mengikuti kata hati Anda.

Sekitar setahun yang lalu saya didiagnosis mengidap kanker. Saya menjalani scan pukul 7:30 pagi dan hasilnya jelas menunjukkan saya memiliki tumor pankreas. Saya bahkan tidak tahu apa itu pankreas. Para dokter mengatakan kepada saya bahwa hampir pasti jenisnya adalah yang tidak dapat diobati. Harapan hidup saya tidak lebih dari 3-6 bulan. Dokter menyarankan saya pulang ke rumah dan membereskan segala sesuatunya, yang merupakan sinyal dokter agar saya bersiap mati. Artinya, Anda harus menyampaikan kepada anak Anda dalam beberapa menit segala hal yang Anda rencanakan dalam sepuluh tahun mendatang. Artinya, memastikan bahwa segalanya diatur agar mudah bagi keluarga Anda. Artinya, Anda harus mengucapkan selamat tinggal.

Sepanjang hari itu saya menjalani hidup berdasarkan diagnosis tersebut. Malam harinya, mereka memasukkan endoskopi ke tenggorokan, lalu ke perut dan lambung, memasukkan jarum ke pankreas saya dan mengambil beberapa sel tumor. Saya dibius, namun istri saya,
yang ada di sana , mengatakan bahwa ketika melihat selnya di bawah mikroskop, para dokter menangis mengetahui bahwa jenisnya adalah kanker pankreas yang sangat jarang, namun bisa diatasi dengan operasi. Saya dioperasi dan sehat sampai sekarang. Itu adalah rekor terdekat saya dengan kematian dan berharap terus begitu hingga beberapa dekade lagi.

Setelah melalui pengalaman tersebut, sekarang saya bisa katakan dengan yakin kepada Anda bahwa menurut konsep pikiran, kematian adalah hal yang berguna: Tidak ada orang yang ingin mati. Bahkan orang yang ingin masuk surga pun tidak ingin mati dulu untuk mencapainya. Namun, kematian pasti menghampiri kita. Tidak ada yang bisa mengelak. Dan, memang harus demikian, karena kematian adalah buah terbaik dari kehidupan. Kematian membuat hidup berputar. Dengannya maka yang tua menyingkir untuk digantikan yang muda. Maaf bila terlalu dramatis menyampaikannya, namun memang begitu.

Waktu Anda terbatas, jadi jangan sia-siakan dengan menjalani hidup orang lain. Jangan terperangkap dengan dogma-yaitu hidup bersandar pada hasil pemikiran orang lain. Jangan biarkan omongan orang menulikan Anda sehingga tidak mendengar kata hati Anda. Dan yang terpenting, miliki keberanian untuk mengikuti kata hati dan intuisi Anda, maka Anda pun akan sampai pada apa yang Anda inginkan. Semua hal lainnya hanya nomor dua.

Ketika saya masih muda, ada satu penerbitan hebat yang bernama “The Whole Earth Catalog“, yang menjadi salah satu buku pintar generasi saya. Buku itu diciptakan oleh seorang bernama Stewart Brand yang tinggal tidak jauh dari sini di Menlo Park , dan dia membuatnya sedemikian menarik dengan sentuhan puitisnya. Waktu itu akhir 1960-an, sebelum era komputer dan desktop publishing, jadi semuanya dibuat dengan mesin tik, gunting, dan kamera polaroid. Mungkin seperti Google dalam bentuk kertas, 35 tahun sebelum kelahiran Google: isinya padat dengan tips-tips ideal dan ungkapan-ungkapan hebat. Stewart dan timnya sempat menerbitkan beberapa edisi “The Whole Earth Catalog”, dan ketika mencapai titik ajalnya, mereka membuat edisi terakhir. Saat itu pertengahan 1970-an dan saya masih seusia Anda. Di sampul belakang edisi terakhir itu ada satu foto jalan pedesaan di pagi hari, jenis yang mungkin Anda lalui jika suka bertualang. Di bawahnya ada kata-kata: “Stay Hungry. Stay Foolish.” (Jangan Pernah Puas. Selalu Merasa Bodoh).

Itulah pesan perpisahan yang dibubuhi tanda tangan mereka. Stay Hungry. Stay Foolish. Saya selalu mengharapkan diri saya begitu. Dan sekarang, karena Anda akan lulus untuk memulai kehidupan baru, saya harapkan Anda juga begitu.

Stay Hungry. Stay Foolish.

Terima kasih.”

Berlari Marathon di Jalur Startup

2011-09-17T20:58:00.005+07:00

Memulai startup adalah merintis bisnis pada lazimnya. Setidaknya ada lima area yang mesti dikelola bila tak ingin layu di tengah jalan.

Seperti musim semi menanti datangnya musim gugur. Begitulah barangkali perumpamaan bagi startup lokal bidang TI yang kini bermekaran. Menakut-nakuti? Bukan. Sudah banyak cerita perusahaan startup di Tanah Air yang muncul untuk kemudian tak terdengar lagi ceritanya.

Tapi ini bukan khas cerita lokal. Di AS pun ini kisah bisnis biasa. Hanya segelintir startup yang melejit. Lebih sedikit lagi yang fenomenal seperti Facebook, Twitter, LinkedIn dan Groupon yang lulus mengikuti jejak Yahoo! serta Google. Bagaimana tidak mudahnya menangguk sukses, Mike Hudack, co-founder Blip TV mengungkapnya dalam satu kalimat: “Everyday at a startup is a roller coaster.” Bikin jantung dag-dig-dug!

Kendati penuh onak, bukan berarti jalan untuk 3S (survive, success, sustain) itu tak tertapaki. Secara ringkas, sekali lagi secara ringkas, setidaknya ada 5 area yang mesti bisa dikelola sebaik-baiknya (well managed) bila ingin memulai startup dan ingin hidup lebih dari semusim. Ke-5 sisi itu adalah: produk, bisnis, teknologi, organisasi dan diri sendiri.

Dari sisi produk, isu yang kritikal adalah bagaimana caranya menghasilkan produk bersifat customer driven. Bukan yang dikreasi untuk kesenangan sendiri. Caranya, “Buat produk yang berguna dan user friendly,” Batara Eto, pendiri East Venture memberi tips. Artinya, produk yang memenuhi kebutuhan serta selera pasar.

Ini bukan perkara main-main. Sebab, apa yang akan dijual ke pelanggan selain produk yang bermutu? Dan di AS, di mana tempat acuan startup di dunia, faktor kegagalan utama adalah produk. "Most startups fail not because they can't build the product they set out to build, but because they build the wrong product.” Begitu kata Guru Besar Entrepreneurial Management HBS, Thomas R. Eisenmann.

Supaya bisa menghasilkan produk yang benar (useful dan user friendly), kata Novistiar Rustandi, tidak mesti berangkat dari hal besar. Ide produk bisa dimulai dari hal-hal sederhana. "Kita lihat saja dari kebutuhan sehari-hari, bisa dibuat aplikasi dengan bantuan TI," ujar Novistiar yang bersama Andy Zain dan Sanny Gaddafi mendirikan Founder Institute Jakarta. Problem besar yang dialami para startup, dia menambahkan, biasanya terletak pada ketidakmatangan konsep.

Budiono Darsono setuju. Sekarang, kata founder Detik.com itu, beberapa masalah yang perlu dipecahkan pelaku bisnis startup adalah dalam hal gagasan yang belum matang dan orisinalitasnya. Banyak yang meniru startup yang diciptakan di luar negeri. Padahal seharusnya lebih membumi. “Lebih pada bagaimana menciptakan produk yang orisinal dan cocok untuk market Indonesia,” jelasnya.

Belajar dari kesuksesan startup yang kemudian menjadi perusahaan hebat, gagasan yang bersifat membumi memang penting. Apple muncul karena Steve Wozniak ingin sebuah komputer. Google menjelma sebab Larry dan Sergey tak bisa menemukan apa yang dicarinya di jagat maya. Hotmail lantaran Sabeer Bhatia serta Jack Smith tak bisa bertukaran email. Sementara Groupon dibesut karena Andrew Mason bingung mencari makan siang. Tampak sepele, tapi sebuah solusi jitu.

Memang tidak mudah menciptakan produk yang customer driven yang bersifat solusi. Di sini, insting bisa digunakan. Namun Novistiar menyarankan satu hal: riset! Pelajari apa yang kira-kira dibutuhkan konsumen sehingga tahu positioning dan segmentasi pasar yang ingin direngkuh. Dan bila ide yang muncul sudah ada di pasar, temukan apa yang bisa menjadi nilai tambah. “Hendaknya startup (memang) melalukan studi atau riset kecil-kecilan sehingga mereka tahu reality market-nya. Bisa riset mengenai potensi market, segmen dan masih banyak lagi,” timpal Andy Sjarif, CEO SITTI. Pokoknya, dia melanjutkan, kuncinya hanya satu: listening, listening, dan listening. Bahkan ketika produk sudah diluncurkan pun, mata dan telinga harus dibuka lebar-lebar untuk setiap input yang masuk untuk kemudian menjadi bahan pengembangan berikutnya.

Setelah produk, giliran sisi bisnis. Di sini, model bisnis menjadi isu penting. Model bisnis, kata Batara, tidak harus unik. Yang penting sang pengusaha mengetahui jawaban berikut: bagaimana pendapatan itu mengalir? Entah itu dari penjualan, sewa, atau model lainnya. Setelah model bisnis, perkara berikutnya adalah bagaimana memasarkannya. Di sinilah, Batara mewanti-wanti. Menurutnya, seringkali ide bukan perkara besar. Begitu juga dengan model bisnis. Itu bisa dirumuskan. “Idea is the cheapest part, execution is everything. Profitable atau tidaknya itu bergantung kepada eksekusi,” katanya. Dia menyarankan bila sudah punya ide, sudah menjadi produk, dan ada model bisnis yang solid, maka jangan kehilangan momentum. “Release your product fast,” ujarnya.

Dana juga menjadi isu krusial di sisi bisnis. Pertanyaan yang sering mengemuka adalah: haruskah menyambat utang untuk ekspansi? Kapan saatnya?

Dalam kacamata Budiono, ada 2 tipe pelaku bisnis startup. Pertama, yang memang menjalani dengan modal sendiri dan mencoba untuk bertahan dengan kemampuan, strategi dan ide-idenya sendiri. “Mereka cari uang dari revenue dan tidak berpikir untuk mencari investor,” katanya. Yang kedua, yang mengusung konsep yang memang ditujukan untuk dijual ke investor. Artinya, yang sedari awal memang sudah berpikir untuk mengambil pintu “exit”. “Biasanya yang seperti ini, baru jalan sebentar atau bahkan belum jalan pun sudah mencari investor,” katanya.

Bagi Budiono, tipe yang kedua cenderung tidak akan sesukses tipe pertama. Dia bahkan mengritik satu kecenderungan yang muncul belakangan ini: ketika bisnis baru berjalan dan dilirik investor, harga yang dipatok sudah cukup tinggi. “Padahal usia perusahaan masih baru, page view-nya baru 100-200 ribu per hari, pendapatan masih zero, tapi harga yang ditawarkan ke investor sudah sangat mahal,” ujarnya.

Yang terkait financing dari pihak ketiga yang terbilang kompleks. Yang pasti, pelaku startup mesti memahami secara umum, kalangan pemodal ventura membagi beberapa tahapan: seed stage, early, growth dan exit. Fase seed adalah kucuran modal untuk membentuk produk. Artinya sedari awal injeksi modal memang sudah masuk. Early ketika produk dipasarkan. Growth saat perusahaan berkembang dan ingin semakin dikembangkan. Sementara exit ketika fase balik modal tiba dan perusahaan diantar ke gerbang lebih terbuka, termasuk pasar modal.

Pelaku startup boleh memilih mana jalan yang akan ditempuh: apakah saat early, growth atau bahkan sejak awal. Tapi mengacu pada Budiono, bila Anda entrepreneur sejati, pilihlah tipe pertama. Jalani dulu dengan modal sendiri, bertahan dengan kemampuan, strategi dan ide-idenya sendiri. Tunjukkan dulu bahwa produk kita memang diserap pasar. Bila tiba saatnya, investor pun datang dengan valuasi yang pantas, tanpa Anda duga waktunya.

Bicara uang, ada ungkapan buat startup yang layak renung dari Tim O’Reilly, founder O’Reilly Media yang memopulerkan istilah Web 2.0. “Money is like gasoline during a road trip. You don’t want to run out of gas on your trip, but you’re not doing a tour of gas stations”. Uang memang seperti bensin dalam sebuah perjalanan. Tentu saja kita tak ingin kehabisan bensin. Tapi bukan berarti perjalanan kita adalah melakukan tur dari satu pompa bensin ke SPBU lainnya. Artinya, ini akan bergantung pada visi awal pelaku startup: menjadi entrepreneur sejati atau sekedar pencari uang dan menjual startup dengan harga setinggi-tingginya agar cepat kaya raya, meski perusahaannya masih seumur jagung. Dan kalau kita ingin dengar pendapat Tony Hsieh, co-founder Zappos, dia punya satu nasihat: “Chase the vision, not the money. The money will end up following you.” Dan dia benar! Zappos kini berpendapatan di atas US$ 1 billion.

Di luar dua aspek di atas, sisi teknologi tak bisa diabaikan. Isu penting di sini adalah bagaimana mendapatkan manusia serta teknologi yang tepat sesuai kebutuhan pasar, bukan semata mutakhir. Terlebih di era di mana teknologi tumbuh eksponensial dan mengejutkan. Era di mana Android tiba-tiba muncul membuat sistem operasi yang sebelumnya digdaya, seperti Simbian tampak kuno dan loyo. Paul Graham, lelaki yang di Negeri Abang Sam dijuluki startup guru karena menetaskan ratusan startup, ketika menuliskan manifestonya, 18 Mistakes that Kill Startup juga menyinggung hal ini. Secara spesifik, menurutnya, hindari hal berikut dari sisi teknologi: hiring bad programmers (bila perusahaan Anda bermain di peranti lunak) dan choosing the wrong platform. Kedua hal itu membuat produk yang sudah dirancang baik bisa berantakan.

Hal yang sama juga berlaku pada sisi organisasi. Jangan bangun organisasi yang salah pada awal mendirikan startup. Lebih spesifik: jangan membuat organisasi yang birokratis, gemuk dan tidak produktif. Organisasi yang besar di tahap awal akan membebani biaya. Lebih jauh, akan membuat valuasi perusahaan menurun di mata investor yang melirik. Lean and productive organization adalah isu kritikal pada area ini. Di sini, nasehat Jason Fried, pendiri 37Signal layak dikutip. “There’s nothing wrong with staying small. You can do big things with a small team.”

Kendati 4 hal di atas sangat penting, pada akhirnya, suka ataupun tidak, startup adalah tentang entrepreneurship – kecuali pelaku startup memang berniat menjual sejak seed stage. Isu penting di area ini adalah managing self, terutama managing passion, drive, ambition, imagination. Intinya: mengelola diri agar api kewirausahaan tetap menyala. Apa saja yang mesti diperhatikan?

Bagi Andy Sjarif, setidaknya ada 3 hal: visi, kerja keras dan ketekunan. Pendiri harus memiliki visi yang jelas dan terarah. Mesti bisa membuat masterplan perjalanan bisnis mereka, baik jangka pendek dan juga jangka panjang. Ini diimbangi kerja keras dan ketekunan untuk mencapai apa yang diinginkan.

Pandangan ini tak keliru. “Running a business is a marathon, not a sprint, and it can take a while before you see the financial fruits of your labor,” ujar Adelaide Lancaster, co-founder In Good Company. Menjalankan bisnis memang seperti berlari maraton. Tak terkecuali bagi startup. Dibutuhkan ketahanan dalam berinvestasi uang dan waktu, persistensi untuk mempertahankan gairah dan imajinasi. Persoalannya, bagaimana cara berlari maraton yang benar?

Dari sisi individual, sejak awal, sebaiknya pendiri tidak berjalan sendirian. Kalau bisa selalulah cari partner yang sama-sama passionate ketika merintis startup. Kebanyakan perusahaan besar berangkat dari minimal 2 orang. Steve Jobs dan Wozniak di Apple, Larry-Sergey di Google, Jerry Yang-David Filo di Yahoo!, dan masih banyak lagi. Keberadaan mitra dalam suatu bisnis akan seperti otak kanan-kiri bagi sebuah tubuh. Sinergi yang menyeimbangkan dan menguatkan!

Tapi mitra internal saja kadang tak memadai. Menjalankan bisnis adalah persoalan know how. Dan di sinilah pentingnya keberadaan mentor. Karena itu, carilah mentor yang baik. Mentor yang baik bukanlah yang sekedar mengetahui bagaimana menjalankan bisnis, membantu pendanaan, tapi juga terus memberi semangat, mengingatkan tentang arti disiplin menjadi entrepreneur.

"Makanya di Founder Institute, kami mengumpulkan para mentor yang sudah pengalaman puluhan tahun," ungkap Sanny Gaddafi. “Dulu saat saya memulai Fupei tahun 2004, saya harus memecahkan persoalan sendiri. Menemukan kisi-kisinya dan membuka jaringan sendiri,” jelas Sanny yang sebelumnya membesut Fupei. Tak heran, dia menyarankan pelaku startup terus meluaskan jaringan, bertanya pada yang berpengalaman – sekalipun ini juga tak mudah karena belum banyak startup guru yang reputasinya diakui di Indonesia, seperti halnya Paul Graham di AS.

Mengelola lima hal di atas adalah pegangan awal untuk mereka yang ingin, atau sedang, menjalankan sebuah startup. Tentu saja tidak ada jurus sukses yang berlaku tunggal. Tapi dengan berpegang pada hal-hal di atas, setidaknya sudah ada patokan untuk berlari meniti jalan penuh onak, melewati tantangan musim gugur. ***

(Special thanks to: Ario Fajar, Herning Banirestu, Kristiana Anissa dan Rias Andriati)

Para Maestro Kuliner Dunia

2011-08-26T00:23:00.003+07:00

Mereka tak lagi berkutat di dapur. Mereka kaya dan terkenal. Mereka adalah celebrity chef yang wajah dan masakannya dinikmati publik.

Rachael Ray, Jamie Oliver, Aaron Sanchez, Mario Batali, Bobby Flay dan Emeril Lagasse adalah nama-nama besar di dunia kuliner internasional. Mereka kerap disebut “elite chef”, dan sering juga disematkan sebagai “celebrity chef”. Laiknya selebriti, wajah mereka dinikmati di beragam medium, terutama televisi dan media cetak. Mereka tidak lagi seperti chef masa-masa sebelumnya yang berkutat di dapur, fokus pada makanan dan masakan yang diraciknya. Maklum, dulu orang pun cenderung hanya menikmati produk yang disajikan tanpa merasa perlu untuk mengetahui siapa kokinya.

Dunia memang berputar cepat. Termasuk di dunia kuliner global. Kini, dari London, Paris dan Roma di Eropa, hingga New York dan Los Angeles di Amerika, berjejer elite chef di sejumlah restoran serta hotel papan atas. Yang menarik adalah bagaimana proses popularitas itu terjadi. Sebelum era 1990-an, para maestro kuliner papan atas mendapat pengakuan dari mulut ke mulut. Bila makanan mereka lezat, nama mereka pun beredar sehingga berduyun-duyun orang-orang berkantung tebal ingin mencicipinya dan menceritakannya saat ngrumpi.

Panggung dunia chef mulai berubah drastis di era 1990-an. Di sinilah mulai muncul julukan celebrity chef. Istilah ini merujuk pada seseorang yang terkenal karena masakannya, yang biasanya dia kemudian justru menjadi lebih terkenal dari sisi pribadinya ketimbang sisi kulinernya. Era 1990-an menjadi transisi bagi chef semacam ini. Penyebabnya tiada lain adalah perhatian media yang begitu besar kepada para orang-orang elit ini.

Adalah Food Network yang membuat letupan dunia kuliner meledak dan membetot perhatian publik sekaligus membuat para maestro masakan itu makin menemukan momentumnya. Mengudara pada November 1993, Food Network yang didesain Reese Schonfeld (salah seorang pendiri CNN) adalah kanal khusus yang menayangkan program tentang makanan dan masakan. Kanal ini dimiliki Scripps Networks Interactive dan Tribune Company.

Segera acara-acara yang disajikan di saluran TV kabel ini memancing minat publik atas dunia kuliner dan pertunjukkan masak-memasak. Minat ini pun diterjemahkan menjadi sejumlah cerita di media cetak ternama seputar sosok-sosok maestro kuliner yang bukan hanya menarik, kreatif, tapi juga berkharisma. Food Network sendiri menyeleksi orang-orang elit ini. Akhirnya, seiring kemunculannya di televisi, sejumlah chef pun menerima undangan menghadiri aneka talk show dan pertunjukkan memasak di hadapan masyarakat luas. Tak ayal jalan untuk ketenaran pun terbuka lebar. Banyak yang awalnya hanya bekerja di restoran atau hotel kian ngetop. Mereka pun menjadi selebriti.

Setelah itu, dunia kuliner pun bergerak menanjak. Aneka lomba masak di televisi kian menjamur membetot orang-orang berbakat keluar dari ruangannya. Chef-chef baru pun menyeruak dari dapur-dapur yang sama sekali tak dilirik, menjadi orang terkenal. Restoran yang mereka miliki diserbu. Buku yang mereka tulis diburu. Acara televisinya pun laris. Dari sekedar tukang racik kuliner, mereka jadi selebriti kaya raya. Otomatis status sosial mereka pun meningkat.

Lihat saja Rachael Ray. Wanita murah senyum kelahiran 25 Agustus 1968 di Glens Falls, New York ini ditaksir memiliki kekayaan personal hingga US$ 60 juta. Uang tersebut diraihnya selain lewat acara 30 Minute Meals di Food Channel, juga kanal rejeki lain termasuk buku, majalah, talkshow. Ray bahkan menjadi ikon budaya pop Amerika.

Televisi tak ayal menjadi titik tumpu para chef elit kelas dunia untuk membangun reputasi. Ini memang satu hal yang menjadi kekuatan para maestro kuliner top kelas dunia. Namun, pada sisi yang mendasar, yakni produknya, para chef ini sangat menyadari pentingnya mengambil positioning. Maklum, di dunia kuliner yang kian semarak ini, diferensiasi menjadi faktor penting.

Mari alihkan pandangan ke London. James “Jamie” Trevor Oliver sering disebut chef nomor wahid dari Inggris. Untuk mendongkrak namanya sebagai maestro kuliner, lelaki 36 tahun yang terkenal dengan julukan The Naked Chef ini mengambil spesialisasi masakan Italia sekalipun kelahiran Essex, Inggris ini menguasai beberapa makanan internasional.

Celebrity chef yang juga mengambil makanan Italia sebagai sisi keunggulan kompetitifnya adalah Mario Batali. Kelahiran Seatle ini terkenal setidaknya di 3 kota, yakni New York, Las Vegas dan Los Angeles. Di keempat kota itu dia memiliki jaringan restoran di bawah merek Batali. Sementara itu, Aarón Sanchez mengambil jalur masakan Latin. Lelaki perlente ini sering tampil dalam acara memasak di televisi dan menjadi juri di acara Chopped di Food Network. Cita rasa masakan Latin menjadi titik kekuatannya.

Bila ditelaah, banyak chef kelas dunia yang mengambil jalur kuliner karena sentuhan yang didapatnya sejak kecil memang tak jauh dari dunia masak dan makanan. Sanchez adalah generasi kedua chef Latino yang malang melintang di New York. Jamie Oliver dibesarkan orang tuanya yang menjalankan sebuah pub, The Cricketers, tempat dia bereksperimen sejak belia. Hal yang sama juga berlaku pada Ray. Dia dibesarkan di Massachusetts di mana orang tuanya, James Ray dan Elsa Scuderi mengelola 4 restoran keluarga. Sejak usia 8 tahun, Ray akrab dengan dunia kuliner.

Namun, jalan buat mereka untuk ke posisi puncak, kebanyakan dirintis dari awal dan kadang penuh liku. Jamie Oliver berangkat dari seorang pastry chef di restoran Neal’s Yard di mana dia pertama kali bersentuhan dengan masakan Italia. Dia kemudian pindah ke River Cafe di Fulham sebagai sous chef. Namanya melonjak di tahun 1997 ketika tampil di acara dokumenter BBC tentang restoran, “Christmas at the River Cafe”. Di tahun itu juga dia memulai debut acara memasaknya yang kelak melambungkan namanya, The Naked Chef.

Batali bahkan awalnya seorang tukang cuci piring di resto Stuff Yer Face di New Brunswick, New Jersey. Dia lalu belajar menjadi pembuat pizza dan stromboli. Di kemudian berpindah-pindah restoran, termasuk melanglang ke resto Waterside Inn di London. Tahun 1985 Batali menjadi sous chef di Four Seasons Clift di San Fransisco sebelum mengelola restoran La Marina di Santa Barbara. Karirnya kian melonjak setelah tahun 1989 merintis restorannya sendiri.

Terlepas dari jalannya masing-masing, satu hal yang terasa menonjol kuat pada para maestro kuliner ini adalah kemampuan mereka untuk melakukan personal branding dengan menunggangi perkembangan teknologi. Mayoritas para chef elite ini punya website yang dikelola profesional, yang menjadi “rumah” mereka untuk dikunjungi para penggemarnya. Biasanya, di website ini disajikan resep-resep pilihan yang lezat. Tak lupa, agenda sang maestro pun dicantumkan. Cobalah kunjungi rachaelray.com, mariobatali.com, jamieoliver.com atau chefaaronsanchez.com. Di samping itu, kebanyakan dari mereka pun aktif melakukan perbincangan dengan khalayak via Twitter.

Serbuan celebrity chef tak hanya di Eropa dan Amerika. Tanah Asia pun dirambah para chef elite. Joel Robuchon dari Prancis, Wolfgang Puck (AS) dan Tetsuya Wakuda yang besar di Australia adalah beberapa chef yang meminjamkan nama besar mereka untuk sejumlah restoran di Asia.

Fenomena ini terjadi seiring dengan kian meningkatnya tingkat kehidupan ekonomi. Singapura, terutama. Negeri ini tergolong agresif dalam mendorong kehadiran celebrity chef kelas dunia untuk membuka jaringan restorannya. Dan kehadiran para jago kuliner itu semakin menjadi-jadi setelah Singapura membangun dua kompleks kasino megah, Marina Bay Sands dan Resort World Sentosa. Nama-nama maestro tenar lainnya seperti Kunio Tokuoka, Susur Lee dan Scot Webster juga meramaikan Singapura lewat restoran-restorannya.

Sebelum Singapura, para maestro kuliner papan atas lebih banyak beredar di Tokyo, Hong Kong dan Makau. Chef Pierre Gagnaire, umpamanya, punya restoran top di Mandarin Oriental Hotel, Hong Kong. Robuchon mengoperasikan resto Michelin di Hong Kong dan Makau. “Citra Singapura sebagai food city makin nyaring terdengar. Saya juga punya banyak teman yang bilang makin tertarik datang ke Singapura,” ujar Wakuda yang terkenal dengan jaringan restonya, Tetsuya. “Turisme di Singapura tengah booming, orang-orang kian mencari gaya hidup dan konsep dining yang baru serta canggih,” ujar Robuchon, legenda kuliner dunia saat membuka restorannya, L'Atelier di Singapura.

Singapura memang memacu industri kulinernya. Negeri ini ditaksir meraup US$ 1,47 miliar dari sektor kuliner (makanan dan minuman). Setiap wisatawan yang datang ke sana, dari total uang belanjanya, sedikitnya 10% disisihkan untuk kuliner.

Yang menarik, tekanan dari maestro global telah membuat para chef lokal juga kian tertantang. Dan generasi para chef Asia yang mempelajari metode masakan Barat itu terbilang cerdik karena memadukannya dengan cita rasa serta racikan bumbu dari warisan budaya setempat. Kini sejumlah nama chef Asia sudah kian diperhitungkan. Dari Singapura muncul nama Andre Chiang, Justin Quek dan Ronnie Chia. Dari Malaysia, Takashi Kimura dan Cheong Liew diakui luas, termasuk di Australia. Di Filipina, Astonio Escalante adalah jaminan masakan bermutu. Sementara di Pattaya, cobalah cicipi racikan Av Khanijou yang memadukan cita rasa India-Thailand.

Dengan kian makmurnya beberapa negara Asia, seperti China dan India, diprediksi akan makin banyak lahir celebrity chef lokal di negara-negara itu. Kekayaan budaya setempat, yang dipadukan dengan teknik memasak Barat, akan menarik para wisatawan yang ingin berlibur maupun singgah di tengah perjalanan bisnis.

Akhirnya, menyimak perkembangan di atas dan menimbang kekayaan kuliner Indonesia, mestinya kita patut berharap muncul nama-nama besar maestro kuliner dari Tanah Air yang turut diperhitungkan di kancah global.

Pergolakan di Sumbu-sumbu Mode

2011-08-18T09:04:00.003+07:00

Di era fast fashion, kota-kota besar di banyak negara berlomba menjadi pusat mode ternama. Bahkan hampir setiap negara punya pekan mode. Tak seperti dulu, kini pekan mode bukan lagi acara elit di kota tertentu.

Hongkong melesat! Itulah yang muncul dalam laporan Global Language Monitor (GLM) yang dirilis Februari 2011. GLM adalah lembaga survei independen yang meriset seputar kota-kota mode dunia. Posisi pertama diraih New York.

Melejitnya Hongkong adalah sinyal tentang dinamika besar dunia fashion internasional yang berlangsung dalam 5 tahun terakhir, dan diprediksi akan kian bergejolak pada satu dekade ke depan. Hongkong adalah fakta sahih betapa dunia mode kini bukan lagi milik Eropa dan Amerika, tapi menyebar ke seluruh penjuru dunia.

Di Eropa, pusat-pusat mode bukan lagi didominasi Paris, Milan atau London. Roma, Madrid, Berlin dan Stockholm menyeruak jadi kekuatan yang pantas diperhitungkan. Di Amerika, Los Angeles, San Francisco serta Miami kian menarik perhatian di luar Big Apple, New York. Di Asia, Hongkong hanyalah sebuah riak dari gelombang pasang kota-kota mode Asia ke pentas tertinggi dunia mode internasional. Di luar Hongkong, kota-kota mode terbaik di Asia versi GLM adalah Shanghai, Tokyo, Singapura, Bangkok dan Seoul. Mereka mendapat predikat terhormat: the fashion capital. Selain kota-kota di atas, New Delhi dan Dubai pun ikut bicara. Begitu juga Sydney di Australia. Sementara di Afrika Selatan, Cape Town serta Johannesburg menjadi kiblatnya.

Kencangnya persaingan antarkota besar untuk menjadi sumbu utama mode dunia bisa dilihat dari pagelaran pekan mode (fashion week) di masing-masing kota. Tak seperti dulu, kini pekan mode bukan lagi acara elit yang seolah-olah hanya bisa disaksikan di kiblat-kiblat mode seperti 4 kota besar mode ternama (Paris, Milan, London maupun New York). Pekan mode telah menjadi agenda rutin yang harus dimiliki setiap kota yang ingin menjadi the fashion capital.

Hebatnya, pergeseran pekan mode ini bukan cuma pada sumbu-sumbu mode yang kian melebar ke seluruh penjuru dunia, frekuensinya pun kian menggila. Tak seperti dekade-dekade sebelumnya, kini pekan mode tidak lagi berusia enam bulan. Jadwal pekan mode di berbagai belahan dunia semakin padat. Tak ada lagi cerita pekan mode berkisar pada koleksi spring/summer atau fall/winter. Tak berlaku lagi agenda musiman per enam bulan bagi lini busana pria dan wanita. Tak jaman lagi pertunjukan khusus haute couture yang diiringi pameran koleksi resor serta cruise collection yang dirilis menyambut musim panas. Kendati hal-hal tersebut masih berlaku, tapi jaman kian berubah. Langgam semacam itu kian digerus koleksi-koleksi baru yang muncul hanya dalam hitungan minggu.

Inilah era yang disebut fast fashion. Era ketika pekan mode bergerak begitu cepat. Masa ketika desain yang baru diperagakan di catwalk segera berpindah ke toko untuk menciptakan tren di pasar. Begitu terus: desain, catwalk, toko. Berlaku dan berlalu cepat. Seperti diakui Simon Lock, penggagas Australian Fashion Week yang digelar di Sydney, saat ini terdapat sedikitnya 50 pekan mode papan atas yang dilaksanakan di seluruh dunia dalam rentang waktu satu tahun. Hampir setiap negara punya pekan mode masing-masing. Bahkan negara-negara kecil seperti Islandia, Cyprus dan Kroasia pun memilikinya.

Alhasil, fashion kini benar-benar menjadi industri yang nyaris tiada matinya. Seperti guliran kompetisi sepak bola yang tak mengenal jeda, dari persaingan antarklub diseling perlombaan antarnegara, dunia mode pun seakan memiliki liga tersendiri. Tiap kota menggelar pekan mode. Dari New York, Los Angeles, San Francisco dan Miami di belahan Amerika, lalu Paris, Milan, Roma, Madrid dan Berlin di Eropa, Hong Kong dan Tokyo di Asia, hingga Cape Town dan Johannesburg di Afrika Selatan. Mereka semua berlomba menyajikan pergelaran mode terbaik. Berlomba menjadi kiblat tren bagi kota-kota mode lain, sekaligus membetot perhatian pelaku mode internasional untuk mampir. Seperti halnya sebuah liga, mereka ingin menjadi jawara.

Khusus di Asia, kemunculan Hongkong dan Shanghai menjadi penanda betapa dunia mode China tengah menggeliat hebat. Para pelaku dunia mode Italia bahkan telah mengakui betapa ciamiknya para desainer Negeri Panda itu. Mereka bahkan mengatakan China punya peluang yang sangat besar untuk menjadi kekuatan mode dunia, menandingi pusat-pusat mode yang selama ini bercokol di Eropa dan Amerika. "Isu terbesar di dunia fesyen bukan lagi seputar dahsyatnya ekonomi China, tetapi kreativitasnya," ujar Elio Fiorucci, trendsetter Italia. Dan para desainer mode China, Elio menambahkan, mempunyai bakat luar biasa yang akan menggebrak dunia mode. “Mereka akan mengejutkan dunia fashion," dia menandaskan penuh keyakinan. Beberapa nama dari China yang mulai menggebrak adalah Mark Cheung, Donoratico, Lea Seong, Cabbeen, Gioia Pan, Qi Gang, TSE dan Joooys. Mereka menghentak dunia lewat China International Fashion Week yang sudah rutin digelar tiap Maret.

Melajunya Hongkong dan Shanghai tak ayal mengingatkan pada Tokyo yang sebelumnya telah telah menjelma jadi pusat mode bagi banyak fashionista dunia. Gaya yang dikembangkan di kota ini seperti gothic lolita serta harajuku yang tercipta dari jalanan di Jepang, telah lama menjadi panutan gaya berbusana remaja. Sementara nama-nama Kenzo Takada, Yohji Yamamoto, Rei Kawakubo, juga Issey Miyake yang lahir dari catwalk Tokyo mengangkat kota ini menjadi kota mode penting dari Asia.

Kembali ke kota-kota di China. Elio menyoroti kreativitas para desainer setempat yang akan menghentak seperti halnya Kenzo Takada, Yohji Yamamoto, Rei Kawakubo serta Issey Miyake di Jepang. Tapi sesungguhnya kekuatan ekonomi China tak bisa dipandang remeh sebagai variabel yang akan mempercepat kota-kota di negeri itu menjadi pusat mode dunia. Tilik saja fakta yang disodorkan The World Luxury Association. Lembaga ini memperkirakan China menjadi pasar barang mewah terbesar di dunia dengan penjualan mencapai US$ 14,6 miliar dalam 5 tahun ke depan. Sebuah prediksi yang dianggap masuk di akal karena kekuatan ekonomi warga China memang tengah di atas. Buktinya, belum lama ini China memicu rekor penjualan barang-barang mewah seperti LVMH, Ralph Lauren, Ermenegildo Zegna dan Prada. Dengan nafsu belanja yang besar, bukan mustahil desain yang baru ditampilkan di catwalk akan ludes di toko.

Tensi yang tinggi diantara kota-kota besar di atas untuk menjadi pusat kekuatan mode sangat bisa dipahami dengan mengingat pusaran uang yang bisa dihasilkan seperti disinggung The World Luxury Association. Menjadi pusat mode berarti menjadi pusat belanja. Itu sebuah keniscayaan yang ingin dikejar. Lantas, siapa yang akan menjadi pemenangnya?

Pertanyaan ini jelas tak mudah dijawab. Kota mode adalah ekosistem tersendiri. Setidaknya, fashion capital adalah sebuah kawasan di mana tinggal para desainer, agensi modeling serta para pengusaha rumah mode. Dan lazimnya, untuk menjadi kota mode yang hebat, perlu waktu yang tidak sebentar. Ada gabungan tradisi dan kultur yang mengakar.

Ambil contoh Milan. Kota ini mulai menjadi pusat mode pada abad ke-16. Ketika itu, industri barang mewah seperti perhiasan, pakaian serta topi mulai berkembang dan menjadi salah satu industri yang sangat penting. Dari sinilah lahir nama Milan yang berasal dari kata “milaner” atau “millaner” yang berarti barang-barang mewah.

Perjalanan Milan menjadi kota mode makin melaju ketika di awal abad ke-20 bertumbuh pusat-pusat produksi tekstil dan kain sutra. Namun citra kota mode makin melejit pada tahun 1970-an. Sejumlah rumah mode papan atas dunia memilih kota ini sebagai pusat bisnisnya. Channel, Gucci, Dolce & Gabbana, Versace, Louis Vuitton, Yves Saint Laurent, Alberta Ferretti dan Miu Miu adalah beberapa nama besar yang berkibar di sini. Mereka terlibat aktif membuat Milan Fashion Week yang prestisius, yang membuat Milan menjadi salah satu pusat mode yang sangat diperhitungkan.

Namun untuk membuat sebuah kota menjadi pusat mode yang kian diperhitungkan, industri lain di sekitar kota tersebut juga mesti hidup. Salah satunya yang terkait erat adalah pariwisata. Itulah yang selama ini tampak kuat mendukung 4 kota besar mode ternama (Milan, Paris, London dan New York). Pusat-pusat budaya dan hiburan tumbuh pesat di kota-kota itu, menjadi inspirasi untuk mode sekaligus tempat pelesir orang-orang yang singgah saat fashion week berlangsung.

Menimbang kekuatan financial capital orang-orang China serta kekayaan tradisi, sejarah dan budaya di sisi pariwisata, bukan mustahil prediksi Elio Fiorucci akan benar-benar terbukti. Hanya saja, seperti ditegaskan CEO Roberto Cavalli, Gianluca Brozzetti, untuk dapat bersaing dengan 4 kota besar dan merek-merek ternama dunia yang sudah eksis, China benar-benar membutuhkan waktu, kreativitas dan konsistensi berkarya.

Lalu, bagaimana dengan negara Asia lain seperti Indonesia dan mereka di Timur-Tengah?

Wacana yang sejauh ini muncul adalah negara-negara itu mencari positioning tersendiri di tengah red ocean dunia mode yang kini tengah berlangsung. Persisnya: menjadi pusat mode muslim dunia. Jurus ini diambil terkait dengan populasi kaum muslim yang dominan di wilayah tersebut.

Para desainer Indonesia sendiri telah berupaya aktif mewujudkan negeri ini menjadi pusat mode muslim. Juni lalu digelar Indonesia Islamic Fashion Festival (IIFF) ke-5 yang salah satu tujuannya adalah mewujudkan rencana Indonesia sebagai kiblat fesyen muslim dunia pada tahun 2020. Di luar keinginan menjadi pusat mode muslim, beberapa kota di Indonesia juga ingin menjadi sumbu-sumbu mode kontemporer, khususnya buat wilayah Asia. Di Jakarta, misalnya, mulai rutin digelar pekan mode seperti Jakarta Fashion Week, Festival Mode Indonesia, ITAF Indonesian Fashion Week, serta Jakarta Fashion and Food Festival di Kelapa Gading. Di luar Jakarta, kota Jember juga sudah berhasil membetot perhatian dengan Jember Festival-nya.

Perihal positioning merupakan hal yang penting. Ambil contoh 4 kota besar mode ternama. "Secara umum, Milan selalu diidentikkan dengan karakter tailoring, London gaya eklektik dan avant garde, New York minimalis dan simpel, sementara Paris pusat adibusana," ujar Simon Lock.

Lock benar. Keempat kota itu memang punya karakter dan kekuatan tersendiri yang memberi dinamika pada industri fashion. Paris, misalnya, memang markas haute couture. Milan berkarakter tailoring. London adalah rumah buat perancang muda energik dengan semangat tanpa batas seperti Gareth Pugh, Matthew Williamson, Christopher Kane dan Phillip Lim. Mereka ekletik. Sementara New York justru kebalikannya: garis desain yang kontradiktif, mendobrak citra avant garde dan memutarnya menjadi dinamis, simpel serta minimalis. Vera Wang, Diane von Furstenberg, Oscar de la Renta, Tom Ford serta Caroline Herrera adalah wajah New York.

Indonesia tentu saja punya peluang dengan positioning yang diambilnya sebagai pusat mode muslim. Dan rasanya ini harus diseriusi karena Malaysia pun berniat mengambil jalur yang sama. Sementara untuk berada di jalur kontemporer, Indonesia juga tak boleh lengah karena Negara-negara lain juga bergerak. Jiran kita, Singapura salah satunya. Negeri Singa ini baru memulai debut lewat Audi Singapore Fashion Festival.

Akankah Indonesia menjadi pelaku utama atau sekedar penonton, akan bisa kita saksikan dalam beberapa tahun mendatang. Tapi semestinya Indonesia yang kaya budaya dan potensi kreativitas punya peluang besar. Terbukti, Bali sudah masuk laporan kota mode versi GLM di peringkat ke-32. Sebuah potensi, bukan?

Sal Si Pemberdaya

2011-08-09T07:02:00.003+07:00

Bermula dari niat membantu, dia membangun sekolah virtual kelas dunia. Dari kloset, dia memberdayakan banyak orang.

Bill Gates punya guru favorit baru?

Ya, begitulah pengakuan pemilik Microsoft. Namanya, Salman Khan. Bersama anaknya, Rory John Gates (12), Bill sangat menikmati tutorial online yang disajikan Salman lewat websites-nya, khanacademy.org. Di situs ini, seperti para pengunjung lainnya, mereka sangat terbantu dengan tutorial pelajaran yang ada. "I've been using with my kids," katanya penuh kekaguman. Bill mengetahui situs ini lewat email yang dikirim tim think-tank-nya, bgC3, di tahun 2009. Pesan suratnya: ada situs pembelajaran yang menarik.

Khanacademy.org memang situs istimewa. Di sini, orang bisa mendapakan koleksi pembelajaran online dengan beragam cakupan ilmu, mulai dari matematika, sejarah, keuangan, fisika, kimia, biologi, astronomi, ekonomi, komputer, bahkan SAT. Ilmu-ilmu itu diantarkan lewat video tutorial yang disimpan di YouTube. Kini, lebih dari 2400 video kajian yang tersedia.

Salman adalah orang yang berada di balik situs ini. Dan melihat kiprahnya, bisa dikatakan dia adalah social entrepreneur jempolan di era digital seperti saat ini. The Khan Academy yang didirikannya pada tahun 2006 adalah oganisasi nirlaba yang bergerak di sektor pendidikan. Salman menggarisbawahi misi organisasinya: "providing a high quality education to anyone, anywhere". Dan semua bisa diakses gratis!

Siapa sebenarnya Salman?

Sal, begitu dia akrab disapa, adalah keturunan Bangladesh yang lahir di New Orleans, Louisiana, 34 tahun lalu. Berotak encer, selepas dari Massachusetts Institute of Technology jurusan matematika dan komputer, Sal mengambil MBA dari Harvard Business School. Menggondol gelar dari perguruan top dunia, membuatnya tak sulit mencari pekerjaan di sektor keuangan.

Tahun 2004, jalan hidupnya mulai berubah. Dalam satu kesempatan, Sal dihubungi Nadia. Sepupunya itu merasa kesulitan mengerjakan soal-soal matematika. Sal membantunya menggunakan Doodle Notepad dari Yahoo! Merasa apa yang dikerjakannya sangat membantu orang dalam memahami pelajaran, dan ketika anggota keluarga lainnya menyambat hal yang sama, Sal memutuskan untuk membuat tutorial dengan cara merekam dan meng-upload-nya ke YouTube. Khan Academy pun meluncur 16 November 2006.

Tiada disangka, situs yang diluncurkan anak imigran Muslim ini mendapat sambutan luas. Akhirnya, 5 tahun menyambi, Sal memutuskan untuk sepenuhnya mengurus situs belajar online-nya. Dia ingin fokus mengajar, menjadi dosen di “sekolahnya”. Pada akhir Desember 2009, tahun ketika dia memutuskan fokus “mengajar”, video-video kuliah Sal sudah diakses sedikitnya 35.000 view setiap harinya. Dibuat di Camtasia Studio, setiap video itu sedikitnya berdurasi 10 menit menggambarkan Sal yang tengah mengajar.

Sejatinya, sudah banyak orang yang coba membuat situs untuk belajar secara online. Lantas, mengapa situsnya sukses?

Para pengamat menyebut ada tiga kekuatan Khan Academy: quick, free and easy to understand. Pelajaran dan kursus jarak jauh sejatinya telah dijalankan sejak penemuan surat elektronik. Sejumlah lembaga pun telah masuk ke sektor ini dengan tujuan profit. Salah satunya adalah University of Phoenix. Universitas ini punya setengah juta siswa yang kuliah secara online. Lembaga lainnya, seperti Teaching Co., mengumpulkan dosen-dosen dari Ivy League, Stanford, Georgetown dan sekolah top lain membuat audio video tutorial mulai dari US$ 175-775 per keeping DVD. Masuk ke thegreatcourses.com, kita bisa membeli aneka pelajaran dalam keping DVD yang dikemas menarik.

Sal menyajikan dalam kemasan berbeda. Selain gratis, dia pun biasanya menyajikan satu topik dalam waktu yang singkat. Dalam 10-15 menit dia menjelaskan satu pelajaran, biasanya dengan menggambarkan atau menggoreskan di tablet Wacom dengan pena elektronik seharga US$ 80. Sambil menggores, Sal mengisi video dengan suaranya. Cara ini membuat orang bisa melihat tahap demi tahap sebuah pemecahan masalah.

Bukan hanya murid-murid yang tertarik. Para guru pun, terutama di negeri Abang Sam, banyak yang kepincut. Mereka mengaku kadang frustrasi mengajarkan sebuah topik di tengah-tengah kelas. Berdiri di depan papan tulis, mereka berupaya menarik perhatian semua murid untuk memahami sebuah topik. Bagi anak-anak yang sudah memahami, kadang itu membosankan sehingga mereka tak memperhatikan sang guru. Dengan bantuan Sal, guru bisa mengajak murid untuk sama-sama mengakses untuk mengupas satu topik.

Banyak orang bertanya: bagaimana Sal merekam kuliahnya?

Sebelum di studio, pada awalnya Sal banyak merekam di kloset di rumahnya, di Palo Alto, Kalifornia. Suaranya kadang tak terdengar jernih. Maklum, dia menggunakan headset Logitech senilai US$ 25. Toh karena dia menjelaskan dengan jernih, dan terutama juga karena gratis, orang pun ramai mengaksesnya.

Tapi Sal mengaku bahwa kesederhanaan membuat produknya jadi bernilai. Tak menampilkan wajah, menggoreskan pelajaran di tablet Wacom, membuat orang fokus mendengarkan suaranya dan memperhatikan apa yang dituliskan. Menurutnya ternyata ini membuat sesuatu yang berbeda dibanding kelas biasa di ruangan. “Banyak orang bilang, ‘Hei Sal, kamu mengajar seperti seorang teman, bukan seorang guru’,” katanya bangga. Sal pun dianggap membebaskan dan memberdayakan orang-orang kelas menengah yang tidak bisa masuk kuliah, atau membeli DVD yang lumayan seperti yang dijual Teaching Co.

Kepopuleran situs Sal, tak ayal menimbulkan efek ganda. Di satu sisi, situsnya telah mengancam keberadaan situs pengajaran online yang menjual audio video lewat DVD. Namun di sisi lain, upayanya menarik para filantropis untuk membantunya. Salah satunya adalah Bill Gates yang sangat mengaguminya. Gates mengucurkan US$ 1,5 juta untuk Khan Academy agar websites-nya semakin menarik dan mudah diakses. “Saya mencari sesuatu yang seperti ini. Kerjaan Sal sangat penting,” katanya. Bos Microsoft itu kemudian menyatakan bahwa pendekatan yang dikembangkan Sal menunjukkan hal yang sangat krusial dewasa ini: pendidikan bisa dikustomisasi, dan setiap murid dapat dibantu secara massal, tapi tetap personal disesuaikan kebutuhannya. Inilah keunikan pendekatan Sal. Begitu kata Gates yang sudah satu dasawarsa terakhir ini memang aktif membantu pendidikan di seantero dunia.

Tak cuma Gates yang membantu proyek kemanusiaan ini. Nama-nama top juga telah menyalurkan donasi. John Doerr, misalnya. Venture capitalist papan atas ini memberi bantuan US$ 100 ribu. Google bahkan mengucurkan US$ 2 juta agar Khan Academy bisa membuat lebih banyak lagi tutorial dan menerjemahkan ke sejumlah bahasa utama di dunia. Di luar itu, banyak orang biasa turut memberi donasi.

Sal sendiri mengaku dirinya memang tidak berpikir untuk mencari laba. Padahal, seperti kata Gates, Sal bisa sangat kaya bila dia mau. Itulah sebabnya Khan Academy tetap berjalan nirlaba. Sal tak mau mengkhianati misinya membantu pendidikan seluas-luasnya agar orang bisa lebih berdaya.

Namun dengan keteguhan hati seperti itu, banyak yang berjiwa social entrepreneur berupaya membantunya. Selain dengan dana, kini makin banyak orang yang menyumbangkan waktu dan tenaga buat Khan Academy. Terutama para sukarelawan yang memang ingin mengabdikan sesuatu tanpa dibayar. “Aku dapat talenta-talenta hebat yang tak bisa dibeli dengan uang,” kata Sal.

Beberapa nama top kini bergabung di Khan Academy, seperti John Resig, Dekan Open Source yang juga pakar dalam pemrograman bahasa Java. Nama besar lainnya adalah Shantanu Sinha, yang relah meninggalkan McKinsey untuk membantu Sal. Kini dia menjadi COO Khan Academy.

Sal sendiri kini terus mengembangkan Khan Academy menjadi universitas virtual. Dia tengah membangun kantor di Mountain View. Berangkat dari nol, Khan Academy sekarang punya 8 karyawan. Di kantor ini, Sal sekarang seperti selebritis. Di sela-sela waktunya merekam suara sambil menggores di atas tablet Wacom-nya, tamu-tamu top berdatangan. Wael Ghonim, tokoh muda yang menggelorakan revolusi Mesir yang menumbangkan Hosni Mubarak, misalnya, belum lama ini menjadi tamunya.

Meski makin top, Sal toh tetap rendah hati. Dia mengaku hanya punya satu keinginan. “Aku hanya ingin membuat ratusan ribu video untuk beragam subjek pelajaran. Dan aku ingin menciptakan sekolah virtual kelas dunia yang gratis, di mana orang bisa belajar apa saja.”

Pantaslah kalau Bill Gates pun kesengsem dengannya.

Belajar dari Seorang Mama Monster

2011-07-01T21:26:00.003+07:00

Cukup tiga tahun untuk menjadikan dirinya merek dan ikon yang luar biasa. Apa yang menjadi rahasia suksesnya?

Stefani Joanne Angelina Germanotta. Begitulah nama yang diberikan orang tuanya. Kenal? Anda mungkin tak familiar dengan nama ini. Okelah, bagaimana bila disodori yang satu ini: Lady Gaga?

Aha, rasanya sulit untuk mengatakan tidak tahu. Mungkin Anda pun menyenangi lagunya, dan langsung teringat pada sosok penyanyi yang luar biasa nyentrik. Seorang artis yang kehadirannya selalu ditunggu dengan satu pertanyaan: apa lagi kejutan yang akan dimunculkannya?

Ya, pertanyaan yang lahir karena wanita kelahiran New York, 28 Maret 1986 itu memang selalu menyedot perhatian publik lewat aksinya yang nyleneh. Masih ingat bagaimana dia mengenakan daging mentah saat acara MTV Awards, September 2010? Bahkan dalam mimpi liar orang yang paling ekstrim sekalipun, rasanya itu tak terbayang.

Tapi itulah Lady Gaga. Kiprahnya sangat fenomenal. Saking hebatnya efek yang ditimbulkan dari tingkah lakunya, sampai-sampai ada yang menyebut bahwa “It's the Lady Gaga' World and we just live in it”. Berlebihankah?

Rasanya tidak. Putri sulung Joseph (Joe) Germanotta dan Cynthia ini memang sangat populer. Google bahkan sempat mengundangnya ke Google Campus untuk berbincang dengan Marissa Ann Meyer, salah satu petinggi Google dalam acara Google Goes Gaga itu. Sang artis sendiri diundang karena kehebatannya: salah seorang yang paling dicari di mesin Google sepanjang 2009-2010. Videonya, “Bad Romance” sedikitnya dilihat lebih dari 360 juta views. Saking populernya, saat wawancara ekslusif berlangsung, banyak karyawan Google hadir mengenakan kostum yang pernah dipakai Gaga, mulai dari kostum kelinci, spons mandi sampai... ya.. kostum daging nan heboh itu.

Kehebatan efek Gaga pun tak berhenti di situ. Bukti teranyar adalah Forbes baru saja menobatkannya sebagai selebritis paling berpengaruh di dunia. Dalam daftar yang diumumkan Kamis 18 Mei 2011, Gaga menggusur sang ratu talkshow sejagat, Oprah Winfrey. Padahal, Oprah tidak pernah digusur dari tahta tersebut selama 4 tahun berturut-turut. Oprah bahkan nyaris seperti sulit ditandingi. Maklum, wanita ini telah menjadi sebuah merek yang luar biasa kuat, yang disebut-sebut tak kalah dari Coca-Cola atau Marlboro, yang telah mengispirasi orang dengan motonya yang terkenal, “live your best life”. Lantas, apa yang membuat Gaga demikian istimewa?

"Lady Gaga mengalahkan Oprah tahun ini karena memiliki kekuatan media sosial. Gaga memanfaatkan Twitter dan Facebook untuk membawa 'little monsters' pada kegilaan yang berujung rekor penjualan dan perhatian media. Gaga adalah contoh terbaik bagaimana selebritis mengelola karier mereka," begitu ujar Dorothy Pomerantz, Editor Forbes.

“Little monster” adalah panggilan Gaga untuk para penggemarnya. Dia sendiri menyebut dirinya, “Mama Monster”. Kata “Monster” diambil dari salah satu judul lagunya. Dan sapaan ini menunjukkan bahwa penilaian Forbes adalah benar adanya. Gaga dengan cerdik menjadi dinamo musik yang luar biasa di era digital dengan memanfaatkan sifat khas media sosial: orang menjadi figur yang mandiri, senang disapa secara personal, penuh keintiman, dan suka dengan conversation (berbincang). Tak heran bila Gaga menjadi Sang Ratu Media Sosial dengan jumlah “umat” yang luar biasa: 10 juta follower Twitter berdampingan dengan 32 juga fans Facebook. Jumlah yang bila dihimpun bisa menopang sebuah partai politik untuk menduduki kursi mayoritas parlemen negara manapun. Kekuatan ini juga yang turut menopang pendapatannya yang mencapai US$ 90 juta pada tahun lalu.

Sebenarnya, dalam urusan pendapatan, Gaga masih di bawah Oprah yang tahun lalu meraup US$ 290 juta. Tapi sementara Oprah kian menua, Gaga diprediksi justru masih akan terus berkembang di era media digital seperti saat ini. Menyusul mereka berdua adalah si Wonder Kid, Justin Bieber yang tahun lalu mengantongi US$ 53 juta, yang sebagian besar berasal dari hasil konser, penjualan album serta film dokumentasinya yang mewabah bak virus, “Justin Bieber: Never Say Never”.

Mari kembali ke Gaga. Jadi, apa yang membuatnya menjadi demikian hebat sampai dijuluki pemasar paling cerdas – bukan sekedar artis top – di jaman mutakhir ini?

"Lady Gaga memahami arti viral marketing lebih baik dari siapapun artis jaman sekarang,” cetus komentator industri hiburan, Simon Dumenco untuk menyebut kunci sukses sosok yang satu ini.

Dumenco benar. Jauh sebelum para pengikutnya sebanyak hari ini, Gaga memang tahu bagaimana mengarahkan publik lewat Twitter, Facebook dan YouTube. Ditambah dengan penampilannya yang nyentrik abis, tak heran jika selalu muncul berita seputar dirinya sehabis event yang dihadirinya, entah itu pagelaran musik atau perhelatan sebuah award. Berita yang hebatnya bisa bergaung selama lebih dari satu pekan.

Yang menarik, merunut ke belakang, Stefani Germanotta tidak asal-asalan dalam mendongkrak karirnya sehingga Lady Gaga pun muncul menjadi sebuah merek dan ikon yang dashyat. Sejak di hulu, sisi produk, hal itu dipikirkannya sungguh-sungguh. Nama panggung “Lady Gaga”, misalnya, tidak dipilih Germanotta secara sembarangan. Dalam beberapa wawancara, dia mengungkapkan bahwa nama itu terinspirasi dari judul tembang Freddie Mercury cs. dari kelompok Queen, “Radio Gaga”. “Gaga” dalam bahasa Inggris bermakna terpesona pada sesuatu hingga tergila-gila. Itulah sebabnya Germanotta selalu berusaha membuat orang tergagap plus terpesona pada dirinya. Dan dia berhasil.

Tapi untuk mencapai itu diperlukan kecermatan dan kecerdikan. Agar produk bernama Lady Gaga benar-benar membuat orang terpesona, Germanotta sangat serius memikirkan konsep apa yang akan ditampilkannya. Wanita ini terbilang super detail dan mau turun ke bawah mengatur apa yang akan dihadirkannya untuk “monster-monster kecilnya”. Saat desain album, dia menyingsingkan lengan baju buat memoles pencitraan yang akan hadir di sampul. Terlebih bila tiba saat manggung. Dia akan detail mengurus semuanya mulai dari kostum sampai aksi heboh yang akan ditampilkan.

Kemampuan ini tak bisa dilepaskan dari masa lalu seorang Germanotta. Dalam perbincangan dengan Forbes, 25 November 2009, Germanotta mengingat bagaimana dia mulai meniti karir sebagai penyanyi. Satu ketika dia menembang lagu di sebuah bar yang diisi sejumlah mahasiswa yang tengah mabuk. Tak ada yang memberinya perhatian sampai dia memutuskan bernyanyi dan bermain piano sambil menampilkan lingerie-nya. Seketika orang pun teriak, “Whoa.” Germanotta pun bergumam, “Nah, sekarang kalian baru lihat aku, kan?”

Dari sana Germanotta sadar betapa pentingnya penampilan yang kontroversial. Dia sendiri mulai berkecimpung di dunia musik di tahun 2003 dan sekolah di New York University's Tisch School of the Arts. Sebagai mahasiswa sekolah seni, Germanotta menyadari sepenuhnya arti penting pencitraan. Dan itu benar-benar kian diwujudkannya sehingga album pertamanya, The Fame yang dirilis Agustus 2008 lewat Kon Live meledak di pasar.

Namun creating the conversation lewat media sosial adalah satu kunci penting yang membuat orang menanti seperti apa Lady Gaga akan muncul kembali di hadapan publik. Contoh mutakhir adalah sebelum merilis album terbarunya, Born This Way, Germanotta menyiapkan dengan sungguh-sungguh conversation (perbincangan) dan keriuhan di kerumunan massa (crowd). Bila sempat melihat acara Grammy 2011 Februari lalu, tentu masih ingat bagaimana seorang Lady Gaga muncul digotong 4 pria kekar dalam sebuah cangkang telur raksasa. Orang pun terpana begitu melihat Lady Gaga menyeruak seperti ayam keluar dari cangkangnya.

Yang menarik, dalam menciptakan keriuhan dan perbincangan ini, Lady Gaga pandai mengintegrasikan seluruh kanal dalam media sosial. Sebelum tampil dalam acara Grammy yang kemudian bisa diakses via YouTube, Gaga terus bercuit-cuit di Twitternya, ngobrol dengan para follower-nya. Untuk aksinya itu, dia bahkan telah mengumumkannya di Twitter lewat pengarah gayanya, Nicola. “Gaga sedang diinkubasi. Malam ini ia akan tampil berkolaborasi dengan Hussein Chalayan dan House of Mugler," katanya dalam Twitter.

Dengan cara integrasi seperti itu, para fansnya pun menjadi akrab dan dekat. Terlebih, Lady Gaga menampilkan diri sebagai sosok yang autentik, sosok yang apa adanya, tidak jaim (jaga image). Dan Gaga tahu bahwa apa yang ditampilkannya sebagai kenyentrikkan, sesungguhnya ada pada diri tiap manusia. Artinya, naluri untuk nyentrik dimiliki semua manusia. Bedanya, banyak yang tidak ingin menampilkannya. Di sini Gaga menonjolkan bahwa menjadi nyentrik, nyeleneh bukanlah tabu. Salah satu yang diutarakannya adalah wig-nya yang bagi banyak orang tampak selalu aneh. Dia mendorong orang untuk menganggap itu sebagai hal yang lumrah. “Bahkan aku tak tahu apa yang salah kalau kita tidur mengenakan wig. Aku sih suka aja,” katanya. Gaga ingin setiap orang menerima bahwa pada diri manusia ada sisi-sisi yang nyentrik.

Dari aspek-aspek di atas (mengemas produk, menguasai konsep provokatif secara detail, dan menciptakan keriuhan yang akrab dengan publik), hal lain yang membuat Gaga ditunggu adalah konsistensinya dalam tampilan yang selalu segar. Kapan Gaga tampil biasa? Tidak pernah. Justru bukan Lady Gaga jika dia tampil standar dan tak membuat takjub. Bahkan topi yang dikenakan pun selalu membuat pengamat mode kagum. Ini menunjukkan satu hal: peluklah perubahan, jangan takut berbeda. Germanotta tidak pernah takut untuk menghadirkan seorang Lady Gaga yang selalu tampil dengan hal-hal baru. Perubahan adalah satu-satunya kepastian dari seorang Gaga.

Guna menopang kegilaan semacam ini, Germanotta mesti layak dipuji. Dia sadar pentingnya manajemen kreatif. Baginya, nyentrik bukan berarti asal-asalan. Terinspirasi kreativitas Andy Warhol yang membuat tim kreatif bernama The Factory, Germanotta mendirikan Haus of Gaga. Nama ini diambil dari “Bauhaus”, sebuah sekolah seni dan desain di Jerman yang pada masaya (sebelum Perang Dunia II) sangat berpengaruh. Sekolah ini terkenal dengan keunikannya dalam menggabungkan antara seni dan teknik.

Dibantu oleh tim kreatifnya, maka Germanotta pun menjelma menjadi Lady Gaga yang dahsyat sebagai merek dan ikon. Dalam ulasannya yang menarik, The Economist (pada kolom Schumpeter, 2 Juni 2011) menulis bahwa Gaga hebat karena dia melakukan 3 hal. Apa saja?

Pertama, membangun apa yang disebut “a personal story”. Dia menekankan seorang aneh yang kreatif. Kedua, membangun apa yang tergolong sebagai “a group narrative”. Gaga menyebut fansnya sebagai “little monster” sementara dirinya sebagai “Mama Monster”, dan dia aktif berkomunikasi dengan mereka. Dan yang ketiga, yang juga sangat menarik, menciptakan misi kolektif. Sebuah tujuan bersama di mana dia berdiri sebagai bagian dari fansnya. Contohnya, mempromosikan kebebasan diri dan bersama-sama bisa mengubah dunia. Alhasil, tak mengherankan jika “ummatnya” di tanah Twitter atau Facebook pun terus membesar, melewati artis-artis lain yang lebih dulu top seperti Kim Kardashian.

“Lady Gaga has ability to build emotional commitment,” komentar Jörg Reckhenrich. Bersama rekannya, Jamie Anderson, dia Reckhenrich melakukan studi khusus tentang Lady Gaga bertajuk “Lady Gaga: Born This Way?”. Dan kedua pengajar dari Antwerp Management School and Martin Kupp of the European School of Management and Technology ini sepakat bahwa kemampuan ini adalah kapabilitas yang semakin dibutuhkan di bisnis modern.

Ketertarikan para dosen untuk membedah seorang Lady Gaga sungguh sangat menarik. Lady Gaga mampu membuat bukan hanya pengamat mode dan kritikus musik yang saling melempar pendapat, tapi akademisi pun seperti ilmuwan yang menyoroti objek penelitian lewat mikroskopnya. Tapi tidak serta merta asumsi Anderson-Reckhenrich bisa diterima begitu saja. Salah satu pertanyaan yang menarik adalah: apakah cara Lady Gaga bisa diterapkan dalam kehidupan bisnis?

Dalam menghadapi pertanyaan ini, kebanyakan orang yang skeptis cara Gaga bisa diterapkan dalam kehidupan bisnis dan perusahaan. Mereka ragu apakah bisa seorang manager memanggil para pengikutnya dengan “monster kecil” untuk mengambil hati. Alih-alih dapat simpati, sang manajer mungkin akan ditendang.

Lady Gaga sendiri tentu saja tak mau pusing dengan analisis itu. Termasuk analisis yang menyatakan bahwa satu kunci lainnya yang membuat dirinya begitu menjulang melebihi para artis lainnya, termasuk Madonna yang sering disebut-sebut sebagai ikon musik legendaris, adalah kharisma. Di balik gemerlap polesan wajahnya, Lady Gaga hanya konsisten menyebut dirinya sebagai yang satu ini: a freak, a maverick, a lost soul looking for peers.

Dan apapun analisis atau kritik yang berkemabang, Germanotta kini telah melangkah jauh. Dia seperti meniru Oprah. Kalau lewat grup bisnisnya, Harpo, Oprah membangun kerajaan bisnis yang luar biasa, lewat Haus of Gaga-nya, Germanotta sekarang tengah meniti kerajaannya sendiri. Salah satunya adalah House of Gaga Publishing, perusahaan yang menerbitkan musik-musiknya yang dikelola Joe Germanotta. Di luar itu, perusahaan-perusahaan besar bergerak bak semut menemukan gula. Mereka ingin menjalin kemitraan dengan seorang Lady Gaya.

Melihat kehebatannya kini, tak ayal banyak orang bertanya: akankah Gaga pada akhirnya sehebat Oprah?

Tentu saja jawaban ini masih ditunggu. Oprah bersama telah membuktikan selama 25 tahun menjadi mesin uang yang dahsyat. Sebuah karir yang tak mudah ditiru oleh siapapun. Yang pasti, para kritisi musik menyebut bahwa baik Oprah maupun Gaga telah menunjukkan bahwa kendati keduanya tidak cantik secara fisik, tapi mereka dikaruniai kecerdasan yang luar biasa sehingga bisa memukau publik dan membuat mereka selalu menanti. Setuju, kan?

Mencetak para Advocates

2011-06-02T21:43:00.001+07:00

Tak perlu dana besar dalam aktivitas WOM. Terlebih di era media sosial seperti saat ini. Terpenting adalah kreativitas yang menimbulkan personal experience yang mengesankan.

Jeff Bezos punya kalimat menarik tentang kekuatan word of mouth (WOM). "Kalau Anda ingin membangun great experience, biarkan pelanggan saling memberitahu satu sama lain,” katanya. Itulah sebabnya, bos Amazon ini sepenuhnya percaya bahwa WOM lebih hebat dibanding iklan televisi yang mahal sekalipun.

Apa yang diyakini Bezos, beberapa bulan lalu mendapat validasi. Studi Loyalty One mencatat bahwa 26% konsumen di AS lebih senang memberi tahu keluarga, teman dan rekan kerja tentang pengalaman buruk mereka saat bersentuhan dengan sebuah produk atau jasa. Mereka ini kemudian dijuluki “Madvocates”, orang yang senang menceritakan hal negatif tentang suatu produk atau jasa. Sebaliknya, studi itu juga mencatat bahwa hanya 31% yang aktif sebagai “Advocate”, mempromosikan kebaikan atau keunggulan sebuah produk dan jasa. Selisih antara madvocate dan advocate itu begitu tipis.

Perusahaan apapun, tentu saja menginginkan sebanyak mungkin advocate ketimbang madvocate. Bagaimanapun, penyampai kabar baik ke konsumen lain akan lebih bermanfaat ketimbang mereka yang menyuarakan warta nan buruk, terlebih menghasut untuk menjauhi suatu produk dan jasa. Itulah sebabnya banyak perusahaan mencoba menciptakan lebih banyak advocates lewat beragam cara: mengundang blogger, membuat laman fans di Facebook, dsb.

WOM kini semakin kerap menjadi andalan. Apalagi bagi perusahaan skala global yang tengah membuka pasar baru di tengah persaingan yang sesak. Contohnya McDonald’s di tanah China. Di negeri ini, Yum! Brands lewat jaringannya, KFC, boleh dibilang adalah jagoannya. Untuk menembus barikade yang ketat, McDonald’s memanfaatkan kekuatan WOM. Maret tahun lalu, McDonald’s membuat gebrakan. Jaringan cepat saji ini mengundang orang-orang yang memiliki kupon diskon chicken wings dari semua restoran di China – termasuk dari KFC – untuk membeli McSpicy Wings di gerai-gerai McD. Hanya dalam waktu 4 minggu, lebih dari 2 juta orang mendatangi gerai McD untuk mendapat McSpicy Wings. Promosi ini mendongkrak penjualan 10% dalam sebulan.

Bukan hanya perusahaan besar yang melakukan WOM untuk mendongkrak penjualannya, perusahaan skala kecil pun demikian. Kasus Gevalia misalnya. Perusahaan kopi yang berasal dari Swedia ini menggunakan metode WOM untuk mendongkrak penjualannya. Lebih tepatnya: menggunakan media sosial untuk menciptakan crowd and conversation (keriuhan dan perbincangan) di masyarakat.

Ceritanya begini: sebagai perusahaan kopi, Gevalia adalah perusahaan yang bersifat direct to consumer. Produknya tidak dijual di rak, hanya melalui direct mail atau print ad. Di tengah pelanggan yang beranjak menua, manajemen merasa perlunya melakukan transformasi. Tahun 2009, situs Gevalia.com dibenahi sebagai landing page. Setelah itu, Kinetic Fin, sebuah agensi periklanan disambat. Tugasnya: menciptakan story tentang Gevalia kepada publik. Facebook dan Twitter pun digunakan. Dibuat laman dan akun untuk para follower.

Ketika media sosial digunakan, tujuan utama Gevalia adalah ingin mengetahui seperti apa sih voice of the customer. Selama ini, sebagai perusahaan direct mail, apa yang menjadi aspirasi konsumen kurang tereksplorasi. Era baru harus dibuat. Perusahaan kopi ini ingin tahu apa yang sesungguhnya diinginkan pelanggan. Ingin tahu posisi mereka di mata konsumen. Lewat media sosial, Gevalia pun mulai mendengar percakapan dari kerumunan khalayak. Isu penting yang dilempar sebagai bahan perbincangan adalah: apa makna kopi bagi Anda?

Insight yang didapat cukup menarik. Konsumen tak menyebut makna kopi yang berasosiasi dengan biji kopi atau bahkan nama besar macam Starbucks. Jawaban mereka: kopi adalah pusat dari kehidupan manusia.

Maka muncullah ide: menciptakan produk kopi yang namanya diserahkan ke konsumen untuk menentukannya. Sebuah story pun dirangkai. Lewat media sosial, dijalinlah cerita mulai dari proses pengolahan kopi hingga cara memilih kopi yang nikmat. Para taster dan blogger pun diundang untuk mencicipi. Mereka diundang dengan harapan akan menceritakan pengalamannya ke masyarakat luas. Langkah berikutnya adalah kompetisi di Facebook. Fans diajak untuk mengusulkan nama bagi kopi yang akan diproduksi. Nama yang paling banyak disukailah yang dipilih.

Sedikitnya 4 ribu nama untuk kopi diusulkan lewat Facebook. Kontes ini menjadi salah satu kontes terpopuler di ranah maya pertengahan 2010. Dari sebuah merek yang sunyi, media sosial telah menolong Gevalia menciptakan keriuhan di masyarakat, sesuatu yang tidak pernah terjadi sebelumnya. Maklum, merek ini tidak tersedia di toko, maka sangat sulit untuk mendengar apa yang diinginkan pelanggan atau apa yang mereka pikir tentang merek.

Cara yang ditempuh Gevalia, menurut Vanessa Davey adalah cara yang ampuh di dunia WOM sekarang ini: menggunakan media sosial dan membuat sebuah cerita. Lewat artikelnya, Use Case Studies to Increase Word of Mouth Marketing (23 Mei 2011), Vanessa menyatakan bahwa untuk meningkatkan WOM, perusahaan bisa menempuh beberapa cara. Salah satunya adalah dengan menciptakan sebuah cerita terkait dengan satu produk atau jasa. Dengan sebuah cerita yang melibatkan pelanggan, maka akan terbentuk personal experience yang mengesankan. “Setiap orang menyukai cerita. Cerita memberikan warna, menggugah emosi, dan tak lekang ditelan waktu,” katanya.

Hal penting dalam membuat WOM yang bisa didapat dari kasus McDonald’s dan Gevalia di atas abhwa setiap merek, sesungguhnya mempunyai advocates yang bila disentuh dengan pendekatan yang tepat, mereka akan menciptakan keriuhan dan perbincangan di publik. Dan pendekatan di sini kerap kali tak memerlukan dana yang besar. Yang penting adalah kreativitas yang seperti disinggung Vanessa: membentuk pengalaman personal yang mengesankan.

Dalam konteks ini JetBlue adalah contoh yang relevan. Pada Maret tahun lalu, dalam rangka memperingati ulang tahunnya yang ke-10, maskapai low cost ini melakukan WOM lewat beragam kanal. Salah satunya adalah lewat experience.jetblue.com yang menceritakan pengalaman terbang bersama JetBlue. Komentar terpilih akan mendapat tiket gratis.

Kampanye model begini, ungkap Fiona Morrisson, Direktur Merek dan Iklan JetBlue didesain untuk membuat sebanyak mungkin orang menceritakan maskapai ini. "Kami ingin pelanggan menggunakan kata-kata positifnya untuk membawa cerita mereka tentang JetBlue ke publik,” katanya.

Cara lain yang ditempuh JetBlue adalah menciptakan keriuhan di Manhattan lewat program ulang tahun berhadiah tiket. Di beberapa titik di Manhattan, maskapai ini mengundang siapa saja yang berulang tahun sama dengan JetBlue (8 Maret) untuk menukarnya dengan tiket terbang gratis. Hanya dalam sehari, sekitar 400 orang merubung, membawa kartu identitas, dan tersenyum dengan tiket di tangan.

Masih dalam rangkaian ulang tahun adalah program “US$10 'last minute' flights” yang dijual pada 11-12 Mei. Manajemen burung besi ini mengirim email blast ke frequent flyer berbarengan dengan posting di Facebook serta Twitter yang menceritakan program ini. Hanya dalam waktu singkat, tiket pun ludes terjual.

Banyak orang yang langsung tersentuh dengan program-program yang dijalankan JetBlue. Mereka terkesan dengan kreativitas yang menciptakan engagement dengan konsumen di level yang sangat dalam.

Dengan caranya yang tampak sederhana, seperti juga McD serta Gevalia, JetBlue menunjukkan bahwa jalan menciptakan WOM sangat terbuka lebar. Terlebih di era media social seperti sekarang. Lewat teknologi yang murah meriah, perusahaan bisa memanfaatkan mobile devices yang ada dalam genggaman tangan konsumen sebagai peranti pemasaran yang luar biasa untuk mencetak sebanyak mungkin advocates. Sebaliknya, lewat media sosial pula seorang pelanggan yang kecewa bisa menjadi madvocates dengan mengungkap kejelekan produk atau jasa yang digunakannya. Melihat dua sisi ini, tak ayal, perusahaan harus pandai-pandai mencetak advocates sebanyak mungkin, dan menjinakkan para madvocates agar tidak berkembang semakin liar dan kalau bisa malah mengubahnya menjadi advocates.

Bila situasi terakhir yang dihadapi, Jim Sullivan, mitra di lembaga konsultan Colloquy, memberikan beberapa saran. Pertama: menciptakan trialogue antara merek dengan konsumen, dan antara konsumen dengan konsumen. Kedua: melibatkan konsumen dalam program WOM. Ketiga: bergerak dari pemikiran sekedar “menawarkan insentif” menjadi “menyediakan layanan”. Tentunya yang mengesankan.

Tapi tentu saja cara yang ditawarkan Sullivan adalah jalan terakhir. Sebelum muncul situasi buruk, libatkanlah konsumen dalam program WOM, dan berikan pengalaman tak terlupakan. ***

Ketika Raksasa Terpeleset

2011-05-23T22:05:00.001+07:00

Banyak perusahaan raksasa dunia tersandung masalah. Inovasi serta ketidaksigapan acap menjadi sumber persoalan. Namun, percaya diri berlebihan pun biang petaka yang luar biasa.

Hidup tanpa Nokia? Ah, itu ilusi. Mungkin itulah jawaban mereka yang menjadi penggemar fanatiknya. Faktanya, merek besar ini barangkali memang tidak akan menyusul tenggelamnya Palm. Namun fakta juga bicara bahwa Nokia is big brand in big trouble.

Akhir April 2011, laporan dari Nokia menunjukkan mendung menggantung pekat di tengah warta yang gencar mereka hembuskan sebagai berita baik; kemitraan bersama Microsoft. Pangsa pasar smartphone yang pada periode sama tahun lalu masih di kisaran 41%, terus merosot ke 31% (awal Januari 2011) dan 26% akhir bulan lalu. Laba operasi juga kian susut 17% dibanding kuartal pertama 2010.

Memang, Nokia masih menjadi penjual ponsel terbesar di dunia, mencapai 108,5 juta handset pada kuartal pertama 2011. Tapi itu pun merosot 18% dibanding periode yang sama tahun lalu. Sudah begitu, marjin labanya juga kian ramping karena dibandrol lebih murah dibanding para pesaingnya, seperti iPhone.

Kondisi berbeda justru tengah direguk sang produsen iPhone. Apple telah melampaui Nokia dalam urusan pendapatan. Pendapatan Apple kuartal 1/2011 mencapai US$ 11,9 miliar hasil dari penjualan 18,6 juta unit (naik 113% dibanding tahun lalu), sementara Nokia hanya US$ 9,4 miliar. "Dalam hal pendapatan, Apple adalah vendor handset, smartphone, dan tablet terbesar di dunia," ungkap Neil Mawston, Direktur Strategy Analytics yang intensif mengamati pertarungan dunia ponsel.

Produk-produk kompetitor yang lebih inovatif ditengarai menjadi penyebab tenggelamnya raksasa Finlandia itu. Namun faktor terbesar adalah keterlenaan dalam kejayaan yang dipadu dengan kekurangsigapan melahirkan fitur-fitur yang brilian, yang dulu justru menjadi ciri khasnya.

Sebuah memo Stephen Elop, CEO Nokia yang bocor ke BBC News, Februari lalu menyiratkan hal tersebut. Dalam upaya membangunkan kesadaran perusahaan yang dipimpinnya, Elop melakukan otokritik. Sebagian dari isi memo itu berbunyi; “iPhone pertama yang dikapalkan pada tahun 2007, dan kita masih saja tak punya produk yang mendekati mereka.” Ketika diluncurkan, iPhone menggebrak dengan layar sentuhnya. “Android datang dua tahun lalu, dan minggu ini mereka mengambil posisi kita di smartphone,” masih tulis Elop.

Nyata benar betapa masalah berat menghantam Nokia. Toh bukan berarti mereka diam saja. Sistem operasi Symbian yang dianggap menjadi titik lemah terus berupaya ditingkatkan performanya. Intel bahkan direkrut untuk coba-coba mengkreasikan MeeGo, sistem operasi baru. Ovi Store juga diluncurkan untuk menandingi iTunes. MeeGo, sistem operasi hasil kolaborasi Intel dan Nokia juga dibuat. Anggaran divisi R&D pun tak kalah besar. Tahun 2010, untuk menghasilkan produk-produk cemerlang, Nokia mengucurkan US$ 4,3 juta buat dana riset. Biaya ini lebih banyak dua kali lipat ketimbang Apple yang hanya merogoh US$ 1,78 juta untuk tahun yang sama.

Sayang, harapan indah tak terujudkan. Nokia justru terseret makin dalam. Terakhir, almamater Elop, Microsoft disambat. Nokia menjadikan Windos Phone (WP) 7 sebagai sistem operasi utamanya sementara Symbian dan MeeGo hanya jadi pelengkap.

Langkah ini adalah pertaruhan yang kompleks. Sementara Nokia membeli lisensi WP7, Microsoft akan berinvestasi dalam pemasaran dan pengembangan ponsel. Nokia juga harus memasukkan teknologinya dalam WP7 seperti fitur navigasi serta peta (OviMap) yang akan diintegrasikan dengan mesin pencari Bing. Kelak, handset gabungan mereka disebut-sebut akan punya satu nama baru: Microkia.

Bagaimana nasib merek besar ini menyelamatkan masa depannya sungguh masih ditunggu orang. Yang pasti, saat membuat kesepatakan ini, Elop serta bos Microsoft, Steve Ballmer mengeluarkan pernyataan penting; "Memang ada eksositem mobile lainnya. Tapi kami akan mengganggu mereka. Akan ada tantangan, pasti. Namun kami akan mengatasinya. Sukses membutuhkan kecepatan. Kami akan bergerak cepat. Bersama, kami melihat peluang. Dan kami punya hasrat, sumber daya serta dorongan untuk sukses.”

Yang pasti pula, langkah strategis dua raksasa ini memakan korban. 27 April 2011, Nokia mengumumkan memberhentikan 7000 pegawai. Inilah PHK terbesar sang raksasa ponsel dalam kurun 20 tahun. Pengurangan karyawan besar-besaran itu terjadi pada divisi R&D di Finlandia yang karyawannya berjumlah 16.134 orang.

Kurang inovatif acap menjadi titik picu persoalan. Raksasa lain yang tengah bergulat dengan persoalan besar akibat pertempuran inovasi adalah Sony. Akhir Desember lalu, laba bersihnya turun 8,6% menjadi 72,3 miliar Yen (US$ 886 juta) dibanding sebelumnya (79,2 miliar). Kabar gembira memang datang dari sumber persoalan yang selama ini berlarut-larut; divisi game. Gran Turismo5 untuk PlayStation3 laris manis, terjual lebih dari 6,3 juta, bersaing keras dengan Xbox dan Nintendo. Sony sendiri menjual 15 juta units PS3 dan 196 juta judul game.

Akan tetapi, itu belum bisa menghibur sang jagoan Jepang ini yang di beberapa titik pertempuran digempur habis para pesaingnya. Di televisi, misalnya, Sony dihajar Samsung dan Panasonic. Sony merugi 26 miliar yen tahun lalu di sektor televisi. Sementara di kamera, andalannya yakni Cyber-shot tak terlalu cemerlang, begitu pula bisnis semikonduktor yang tahun lalu penjualannya jatuh 47%.

Ketidakmampuan menghadapi inovasi teknologi yang diluncurkan kompetitor yang lebih kecil, dituding menjadi sumber petaka. Manajemen Sony yang pada tahun 2005 pertama kalinya dipimpin orang luar, Sir Howard Stringer sebagai CEO, terlihat masih berkutat untuk membangkitkan lini-lini bisnis yang dulu terkenal begitu inovatifnya di tangan sang pendiri, Ibuka.

Petaka bagi sebuah perusahaan, sesungguhnya bukan perkara yang asing. Artinya, perusahaan apapun dapat mengalaminya. Hanya saja, semakin besar perusahaan, semakin meraksasa, api seakan cepat merambat menjadi sangat besar karena mengancam reputasi yang sudah mendunia. Dan celakanya, kerapkali persoalan itu muncul setelah puja-puji datang menghampiri.

Lihatlah apa yang terjadi pada Toyota. April 2007, USA Today menuliskan headline-nya, "Toyota outsells GM for the first time". Puja-puji mengalir deras pada raksasa otomotif Jepang itu karena melewati penjualan GM. Tapi 2 tahun kemudian, Desember 2009, setelah kematian petugas patroli jalan raya Kalifornia beserta tiga orang anggota keluarganya, headline itu berubah 180 derajat. "Toyota's reputation needs some TLC".

Bencana itu pun dimulai. Insiden demi insiden yang melibatkan mobil Toyota membuat reputasinya dengan cepat ambruk. Penjualan terpengaruh. Manajemen kalang kabut menarik jutaan produknya dari pasar untuk dibenahi. Apa yang terjadi pada merek yang dikenal sebagai “reliable” itu? Bila inovasi di Nokia menjadi sumber persoalan, Toyota lalai pada hal-hal detail yang selama ini justru menjadi kekuatannya. Kebesarannya, termasuk dalam sisi organisasi, membuat hal-hal krusial jadi terlupa.

Repotnya, sementara reputasi tengah diperbaiki, Toyota kembali dihantam masalah besar. Akibat terjangan Tsunami 11 Maret 2011, fasilitas manufaktur Toyota di Prefektur Miyagi terganggu hebat. Pendapatan pun jadinya turut melambat.

Tentu saja orang boleh berpendapat bahwa ada perbedaan besar ketika membincang Tsunami sebagai penambah masalah Toyota. Berbeda dengan alpa pada hal detail yang menjadi penyakit insani, bencana alam dipandang sesuatu yang berada di luar jangkauan manusia.

Sepintas hal itu benar adanya. Akan tetapi, tetap ada pelajaran menarik dari kasus yang menimpa Toyota terkait Tsunami. Pelajaran itu adalah: jangan menaruh terlalu banyak telur dalam satu keranjang.

Tak seperti Nissan, pabrikan mobil nomor dua terbesar dari Jepang yang hanya membuat 30% produksinya di Negeri Sakura, atau Honda (nomor 3) yang malah hanya 25%, Toyota menaruh 60% produksi kendaraannya di tanah kelahiran sang pendiri, Kiichiri Toyoda. Dari produksi di dalam negeri, setengahnya dikapalkan ke pasar global.

Tsunami sungguh big bang (ledakan besar) bagi Toyota. Maret kelabu 2011 membuat produsen besar ini kian babak belur. Baru saja mencoba pulih dari krisis produk cacat yang mengharu biru selama 2 tahun, kini pasokan produksi terganggu. Diperhitungkan, output global raksasa otomotif ini merosot 30%, melampaui anggota Big Three lainnya (Nissan dan Honda).

Dirunut ke belakang, dominasi yang luar biasa, boleh jadi membuat manajemen Toyota kurang waspada. Mereka meletakkan jantung produksi di negeri seribu gempa. Berbeda dengan kompetitornya, melihat dominasi Toyota di Jepang, Honda mendiversifikasi fasilitas produksinya di mancanegara. Tahun 1979, Honda membuat pabrik motor Elsinore di AS. Empat tahun berikutnya, Nissan membangun pabrik di Smyrna, Tennessee, AS. Toyota, sebaliknya, lebih konservatif untuk melompat ke luar.

Dengan tumpuan produksi di dalam negeri yang babak belur seperti itu, tak heran bila manajemen Toyota belum lama ini menunda proyeksi profitnya untuk tahun berjalan dan dua tahun mendatang. “Tak ada keraguan, kinerja finansial kami terpengaruh gempa,” kata Akio Toyoda, cucu sang pendiri yang disambat untuk turun gunung setelah krisis cacat produk terjadi. “Pelabuhan, kompleks industri dan jalan-jalan hancur,” lanjutnya.

Mempertimbangkan besarnya dampak gempa serta Tsunami terhadap fasilitas produksi, tak heran bila hingga 2 tahun ke depan Toyota ditengarai masih akan dirundung big trouble.

Menjadi Penerus Jempolan

2011-05-22T19:10:00.005+07:00

Penerus yang ideal adalah creator sekaligus builder, pencipta dan pembangun nilai tambah baru bagi perusahaan yang diteruskannya. Apa langkah yang harus ditempuh?

Tantangan bagi generasi penerus sebuah bisnis, apalagi sebuah konglomerasi, sesungguhnya tidaklah mudah. Laiknya objek dalam sebuah kaca pembesar, dia akan disorot banyak pihak. Orang akan bertanya: apakah dia mampu menjadi business creator dan builder yang lebih hebat dari pendahulunya – syukur-syukur menjadi sebuah powerhouse? Atau sekedar medioker, hanya meneruskan tanpa menciptakan nilai tambah, apalagi justru merusaknya?

Tentunya generasi penerus yang ideal adalah yang bukan hanya mampu mempertahankan warisan bisnis, tapi juga menjadi creator sekaligus builder, pencipta dan pembangun nilai tambah baru bagi perusahaan yang diteruskannya. Itu baru penerus jempolan. Lalu, bagaimana caranya?

Untuk menjadi sang penerus jempolan, ada beberapa langkah yang harus dilakukan. Pertama, positive mindset. “Generasi penerus harus melihat bisnis yang kini dipegangnya sebagai suatu peluang yang sangat baik,” kata Jusmin Suwoko, Direktur Ansoff Asia. Bisnis keluarga yang diturunkan biasanya telah mempunyai fundamental yang kuat sehingga risikonya pun jauh lebih rendah dibandingkan bisnis yang relatif baru didirikan, atau sama sekali baru. Dengan melihatnya sebagai sebuah peluang, maka seorang penerus akan melihat sisi baik yang bisa dieksplorasi untuk dikembangkan lebih jauh dan sisi lemah yang bisa ditutupi.

Cara pandang ini ditonjolkan di awal karena ada sinyalemen ego sang penerus yang merasa apa yang dilihatnya tidak sesuai dengan keinginannya. Bukan cerita baru, banyak anak muda penerus yang datang dari sekolah bergengsi di negeri londo, begitu tiba di perusahaan keluarganya hanya melihat sisi kekurangannya dan langsung ingin meninggalkannya untuk membentuk bisnis baru. Atau setidaknya merombak, mengacak-acak tanpa melihat fondasi-fondasi yang baik yang sudah ada, yang sebenarnya bisa diperkokohnya. Perubahan yang radikal semacam ini tentu saja kerapkali malah destruktif. Lain cerita kalau perusahaan yang diwariskan memang dalam keadaan sakit sehingga perlu pendekatan yang revolusioner.

Kedua, menyadari adanya law of change. Bisnis apapun, memiliki alpha-omega-nya masing-masing, alias mempunyai masa lahir dan siklus kehidupan (kecil, remaja dan menua). Para penerus, seyogyanya menyadari bahwa lingkungan dahulu ketika perusahaan dirintis sang pendiri, amat berbeda dengan masa kini dan masa mendatang, baik dari sisi internal maupun eksternal.

Dari sisi internal, misalnya, kebiasaan yang dulu terjadi, pelan-pelan kian memudar. “Waktu masih jaman kakeknya, kala karyawan masih sedikit, ketika ada karyawan yang sakit masih bisa nengok. Atau bisa makan bersama,” kata Patricia Susanto, dari Jakarta Consulting Group mencontohkan. Dengan berkembangnya perusahaan, tentunya hal demikian sudah lagi dilakukan.

Toh bukan berarti tak ada yang bertahan. Dalam perusahaan, di tengah kompleksitas yang berkembang seiring perjalanan waktu, ada hal-hal yang tak bisa diubah, terutama corporate values yang telah membentuk perusahaan untuk waktu sekian lama. Ini adalah core sebuah perusahaan. Di titik ini, generasi penerus diharapkan bisa menjadi pihak penjaga, yang meminjam istilah Jim Collins adalah “preserve the core”. Ambil contoh dalam kasus menengok karyawan di atas. Sekalipun tak selalu bisa dilakukan, nilai-nilai kebersamaan harus tetap dipertahankan dengan bentuk yang lain, yang disesuaikan kondisi serta kondisi yang ada. “Bisa jadi caranya berbeda, tapi intisari nilai itu masih sama,” ujar Patricia.

Itu perubahan dari sisi internal. Dari sisi eksternal, jangan dikata. Bisnis telah berkembang begitu kompleks. Perusahaan sebelah telah membesar. Pasar sudah begitu ramai. Bukan hanya pemain lokal baru yang saling merecoki. Pemain China dan India yang dulu ditinggalkan pemain AS, Eropa, Jepang dan Korea, kini terus merangsek dengan ganasnya. Ini adalah realitas yang harus dihadapi.

Menyadari fakta yang paling brutal sekalipun tentang perubahan eksternal dan internal adalah satu soal. Perkara yang penting adalah menyiasatinya. Inilah langkah ketiga: berpikir dan bertindak stratejik. Situasi bisnis yang jauh lebih agresif memerlukan penyesuaian di area berikut: strategy, leadership style dan management style. “Mereka harus sadar bahwa kondisi sudah berubah. Semua strategi bisnis yang digunakan di masa lalu harus dikaji ulang,” kata Jusmin.

Di sisi internal, generasi penerus berpeluang mengimbuhi gaya kepemimpinan dan manajemen lama dengan sentuhan modern, profesionalisme serta berbasis sistem. Misalnya sistem manajemen berdasarkan penilaian kinerja yang menggantikan gaya lama yang menekankan kedekatan personal dengan pemilik perusahaan. “Yang bagus kerjanya dapat bonus lebih banyak, yang kurang bagus tidak dapat bagus,” kata Patricia. Dengan demikian, jika dahulu ada prinsip tidak boleh pecat orang karena kedekatan pendiri dengan karyawan, sekarang hal itu tidak berlaku lagi. Situasi persaingan bisnis yang keras menuntut perusahaan beroperasi berbasis sistem.

Dulu, hal-hal berbau favoritisme bisa dijalankan karena lingkungan bisnis tidak dalam – meminjam istilah Igor Ansoff – level turbulensi yang tinggi. Kesalahan bisa ditolerir karena tidak langsung memukul bisnis di tengah persaingan yang longgar. Pendiri pun gaya manajemennya lebih condong ke sisi dalam, bertindak mengelola perusahaan day to day, lebih ke arah operasional.

Banyak perusahaan yang kini diwariskan ke generasi penerus, kata Jusmin, dulunya di bangun pada level turbulensi 2. Ini adalah era dimana kebutuhan pasar sedang berkembang demikian pesat. Permintaan lebih besar dari pasokan sehingga apapun yang ditawarkan ke pasar akan mudah diserap. Namun dengan kondisi bisnis yang saat ini begitu kompetitif disertai tuntutan pelanggan yang makin tinggi maka level tersebut bergeser ke level 4 – level yang disebut Ansoff sebagai discontinous. Di tingkat ini pasar menjadi lebih kritis. Banyak hal yang menjadi tidak dapat diprediksi karena dinamika pasar begitu tinggi. Alahasil, terobosan demi terobosan harus terus dilakukan apabila ingin tetap eksis. Dari pemgembangan produk sampai ke sumber daya manusia, semuanya mesti dikelola dengan pemikiran yang strategis: bukan hanya memikirkan hari ini, tapi juga posisi ke depan.

Menghadapi hal demikian, kata Jusmin, seorang generasi penerus yang memimpin perusahaan, tidak boleh berutat dari sisi operasional belaka. Dia harus memainkan tiga peran penting: Chief Strategy Officer (CSO), Chief Performance Officer (CPO) dan Chief Learning Officer (CLO). Sebagai CSO dia harus mampu mengkaji ulang dan mengembangkan strategi baru untuk keberlanjutan perusahaan, dan kalau mungkin melanggengkan kejayaan. Lalu, sebagai CPO, mesti bisa menciptakan lingkungan internal yang memberdayakan dan mendorong SDM untuk mencapai kinerja tinggi. Adapun CLO, kudu sanggup menciptakan budaya organisasi yang terus belajar, beradaptasi dengan perubahan.

Tiga langkah di atas, pastinya level eksekusi yang kuat. Untuk itulah diperlukan penerimaan atas sosok sang penerus dan inisiatif-inisiatifnya di lingkungan perusahaan. Agar bisa berjalan mulus, diperlukan langkah keempat: mendapatkan dukungan, baik dari chairman atau generasi awal, juga top team-nya. Dukungan ini penting karena mereka juga mesti menyadari bahwa level turbulensi yang berubah memerlukan gaya kepemimpinan serta manajemen yang berbeda. Tanpa kesamaan pola pikir, maka langkah sang penerus akan mengalami kendala.

Titik penyamaan ini boleh jadi cukup kritis. Chairman, pendiri, dan top team tidak akan selalu membuka diri dan menjabat tangan begitu saja. Mereka akan melihat bagaimana kinerja sang penerus. Kondisi psikologis yang ada adalah ketegangan antara mereka yang merasa lebih berpengalaman dengan sang penerus yang baru masuk.

Di sisi ini, Patricia menyarankan para pendahulu dan profesional lama melihat sang penerus dalam kacamata positif. Mereka harus melihat bahwa inisiatif yang generasi baru ajukan, menunjukkan mereka peduli kelangsungan perusahaannya ke depan. “Apakah inisiatifnya benar atau salah, itu nomor dua,” katanya. Mengapa? Karena mereka masih muda, berilmu tinggi tapi belum banyak pengalaman dalam memandang suatu hal.

Sang penerus sendiri, saran Patricia, juga harus mau berendah hati, mau turun ke bawah. Ini untuk menghilangkan kecanggungan dan tidak terkesan arogan. Di samping itu, Jusmin menambahkan, sang penerus juga harus mampu menunjukkan kemampuannya mengamankan bisnis yang sudah ada serta memastikan perusahaan dapat berjalan secara baik dan sehat. Dengan kemampuan ini, lingkungan perusahaan akan melihat bahwa sang penerus memang orang yang tepat membawa perusahaan ke level yang lebih tinggi lagi. Mereka percaya berada di tangan penerus jempolan.

Mengendalikan Multitasking

2011-05-20T16:52:00.002+07:00

Mengerjakan banyak tugas secara bersamaan memang mengasyikkan karena sekali dayung bisa 3-4 pulau terlampaui. Tapi sesungguhnya konsekuensinya sangat berat bila tidak berhasil. Secara fisik, bekerja multitasking akan sangat melelahkan. Lalu, hasilnya pun boleh jadi kurang memuaskan karena banyaknya pekerjaan yang menuntut perhatian penuh. Padahal, kita bukan superman atau superlady.

Toh, bukan berarti multitasking harus sepenuhnya dihindari. Terlebih buat mereka yang memang punya energi besar dan ingin meraih banyak prestasi. Persoalannya tinggal bagaimana mengelolanya agar hasilnya oke punya.

Nah, berikut adalah tips yang layak dipertimbangkan agar kita tetap bisa meraih prestasi dan work life balance. tip ini saya ambil dari http://caringcareer.caringcolours.com/2011/05/20/mengendalikan-multitasking/

#1. Estimasi waktu. Cobalah tuliskan apa saja yang harus diselesaikan dalam jangka waktu tertentu. Tambahkan jam tertentu sebagai langkah antisipasi bila ada tugas yang memerlukan extra time.

#2. Gunakan memori eksternal. Otak manusia yang terkotak-kotak karena memikirkan banyak hal, seringkali menjadi lebih sulit untuk kreatif dan produktif dibanding dalam keadaan fokus. Untuk membantu mengingatkan apa yang akan dilakukan, gunakan teknologi: mulai dari kalendar di komputer atau BB, atau peranti lainnya yang membantu Anda mengerjakan tugas mengingat janji atau jadwal penting. Biarkan pikiran Anda bekerja untuk tugas yang lebih penting.

#3. Pilah pekerjaan. Daripada menghabiskan waktu untuk sekedar mengecek email secara berulang-ulang, tentukan waktu kapan akan membaca dan merespons email. Hal yang sama untuk telepon. Set ke voice mail. Lalu, tentukan kapan waktu akan membalas telepon. Dengan penentuan waktu yang spesifik, pekerjaan akan efektif.

#4. Singkirkan gangguan. Cobalah untuk mengontrol interupsi dan keributan. Bisa dengan menutup pintu ruang kerja. Atau bila bekerja di ruangan terbuka, cobalah mengobrol atau meluangkan waktu pada waktu tertentu sehingga hal-hal yang tak perlu dan tak penting, tidak mengganggu pekerjaan. Jangan lupa, jangan sering pula membuat tindakan yang justru menggganggu diri sendiri seperti sebentar-sebentar mengakses BB, membuka Facebook dan meng-update Twitter. Percaya deh, semua kesenangan itu ada waktunya. Dan Anda tidak jadi ketinggalan jaman hanya karena tidak update Facebook dan Twitter sering-sering.

#5. Mencicil pekerjaan. Bila kamu banyak tugas, cicillah sedikit demi sedikit. Patuhi alokasi waktu yang telah dibuat. Satu sampai dua jam tiap hari mencicil pekerjaan, akan sangat produktif dibanding menumpuk dan baru mengerjakannya saat mendekati tenggat (deadline).

Melihat tips di atas, kayaknya bisa dipake neh supaya bisa bersenang-senang di akhir pekan. persoalannya adalah bagaimana komitmen dan konsisten menjalankannya. Itu rasanya yang paling susah.

Penderma Kelas Dunia

2011-04-28T19:56:00.001+07:00

Konglomerat dunia kian aktif berkiprah di ranah filantropi. Agar berdampak besar, mereka mendirikan yayasan yang dikelola profesional.

Kantor yayasan ini terbilang sederhana. Terletak di Seattle, AS, ia diapit restoran dan kantor pelayanan mobil. Tak ada tanda yang mencolok di depannya. Masuk ke dalam, setelah melapor satpam, akan terpampang peta Afrika dan Asia Selatan, dua area utama gerak lembaga ini.

Sekalipun sederhana, inilah markas besar The Bill & Melinda Gates Foundation (B&MGF). Dan ini bukan yayasan sembarangan. Inilah yayasan pribadi terbesar di muka bumi (mengelola dana sedikitnya US$ 33,5 miliar akhir 2009), juga yang paling transparan. Didirikan Bill Gates dan istrinya, Melinda, tujuan utama lembaga ini adalah mendorong peningkatan kualitas kesehatan, menurunkan angka kemiskinan dan membantu dunia pendidikan.

Berdiri pada 1994, awalnya yayasan ini bernama William H. Gates Foundation dengan dana awal US$ 94 juta. Lembaga ini berdiri karena keprihatinan sang bos Microsoft. "Saya mulai belajar tentang negara miskin dan kesehatan. Saya lihat statistik angkat kematian dan berguman, ‘boy, ini mengerikan’,” katanya.

Baru pada 1999 lembaga ini bersalin nama menjadi B&MGF. Dan terhitung sejak pergantian nama itu, perlu waktu 9 tahun lamanya buat Bill Gates untuk sepenuhnya aktif di dunia filantropi. Tepatnya setelah 31 Juli 2008. Di tanggal itu, Bill resmi tak lagi cawe-cawe mengelola Microsoft dan sepenuhnya meluangkan waktu lebih banyak di B&MGF.

Terjun totalnya Bill tak lepas dari “ancaman” sahabatnya, Warren Buffet. Tahun 2006, Bill mengajak Buffet untuk bergabung. Si investor hebat ini menyatakan mau saja terlibat. Syaratnya: Bill dan Melinda terlibat aktif di yayasan ini. Permintaan lain: B&MGF tetap sebagai yayasan sosial, tidak melenceng ke jalur yang tidak-tidak, politik misalnya. Maka berbasis di Seattle, Washington, yayasan ini dikontrol oleh tiga orang trustees kaliber kakap: Bill, Melinda dan Buffet.

Perhatian para konglomerat AS untuk masalah sosial yang disalurkan lewat yayasan, sudah tak terhitung jumlahnya. Yayasan Ford atau Rockefeller adalah nama lama. Selain B&MGF, yayasan kelas dunia lainnya yang kini berkibar adalah Koch Family Foundation milik keluarga Koch, yang menguasai perusahaan keluarga terbesar di muka bumi, Koch Industries (pendapatan tahunan US$ 110 miliar). Ada juga The Michael & Susan Dell Foundation (TM&SDF). Seperti B&MGF, yayasan ini dibesut pasangan Michael dan Susan Dell, pemiliki raksasa komputer, Dell Inc.

Berdiri pada 1999, TM&SDF memfokuskan diri pada 3 area: pendidikan di wilayah urban, kesehatan anak serta stabilitas ekonomi keluarga. Sedikitnya, US$ 450 juta telah dikucurkan Dell lewat yayasannya ini untuk program pendidikan, kesehatan dan ekonomi.

Yayasan yang berlokasi di Westlake, sekitar 20 mil dari markas Dell Inc. di Round Rock, Texas ini berbeda dengan Dell Foundation yang menjadi medium filantropi Dell Inc. TM&SDF adalah bukti kepedulian Michael Dell. Di sini, mereka punya dana sedikitnya US$ 1,3 miliar yang menjadikannya yayasan ke 42 terbesar di AS ditinjau dari sisi aset. Sementara di Texas, TM&SDF menjadi yayasan nomor 2 terbesar, di belakang Houston Endowment yang mengelola dana US$ 1,5 miliar.

Bila ditelaah, para konglomerat ini tak sekedar mendirikan yayasan, menghimpun dan mengalirkan dana. Mereka mengelola yayasannya secara profesional. B&MGF umpamanya. Sejak April 2006, yayasan ini dibagi dalam 4 divisi: core operation (mengurus internal organisasi), global health program, global development program dan United States program. Jeff Raikes ditahbiskan menjadi CEO. Bill khusus menempatkannya di posisi ini. Sebelumnya, dia adalah mantan Presiden Divisi Bisnis Microsoft. Bersama Cheryl Scott yang menjadi COO-nya, Raikes mengontrol kantor cabang B&MGF di Washington, Delhi, Beijing dan London, juga memimpin lebih dari 850 orang yang melakukan banyak pekerjaan: mulai dari bertemu kalangan pemerintah, menghadiri konferensi, sampai terjun ke lapangan mengontrol ratusan proyek dari vaksin malaria hingga telepon untuk negara berkembang.

Proyek yang digelar B&MGF memang terhitung besar. Sejak 2008, mereka memfokuskan pada sedikitnya 25 area. Malaria, polio, HIV, TBC, diare, pneumonia adalah sedikit isu dari sisi kesehatan. Bill sendiri mendorong yayasannya untuk terus aktif. Dia juga ingin yayasannya menantang dunia berani berpikir besar dan lebih ambisius untuk menyelamatkan mereka yang kesehatannya buruk. Di sektor kesehatan ini, sejumlah inisiatif digelar seperti Global Alliance for Vaccines and Immunisation (Gavi), Global Fund to Fight HIV/Aids, Tuberculosis and Malaria. Untuk sektor kesehatan, B&MGF tak main-main: mengucurkan tak kurang dari US$ 800 juta setiap tahunnya. Nilai ini mendekati anggaran tahunan UNDP (193 negara).

Selain profesionalisme, keterlibatan sang konglomerat memegang peran penting bagi kiprah yayasan. Di B&MGF, keterlibatan total Bill sejak 2008 tak ayal telah membuat yayasan ini menjadi lebih bertenaga dibanding masa-masa sebelumnya. “Keunggulan yayasan ini terletak pada kecepatan dan fleksibilitas. Ketika kami ingin sesuatu, kami bergerak cepat, tidak seperti organisasi birokrasi yang besar,” kata Seth Berkley yang mengepalai AIDS Vaccine Initiative. Bill dinilainya murah hati sehingga awak yayasan bisa melakukan banyak hal. Seperti yang dialaminya, dengan dana besar yang dikucurkan Bill, Seth bisa duduk bersama perusahaan farmasi untuk membuat program vaksinasi bersama. “Gates mengijinkan kami untuk mencari ide-ide baru dan merealisasikannya,” tegasnya lagi.

“Gates menawarkan kisah yang positif. Dia adalah panutan untuk filantropis lain, dan dia yang terbesar,” ujar Michael Edwards, komentator tentang aksi filantropi yang biasanya bersikap sinis terhadap aksi sosial para konglomerat dunia. “Sepertinya mereka (B&MGF) ada di mana-mana. Setiap konferensi, mereka hadir. Para politisi pun ingin dekat untuk dapat publikasi. Setiap orang senang bertemu dengan Gates. Tak ada institusi yang menolak bertemu mereka,” dia menandaskan.

Gates memang sangat terlibat di yayasannya. Bersama Melinda, mereka secara reguler mengunjungi proyek-proyek di mancanegara. Bahkan beberapa bulan sebelumnya, mereka selalu berpikir: tempat mana lagi yang harus dikunjungi.

Hands on approach. Itulah yang dipraktikkan para filantrop kaya ini. "Michael and Susan juga sangat ingin memberikan dampak besar,” ujar Megan Matthews, Direktur Komunikasi TM&SDF. “Mereka sangat terlibat dalam arahan strategi yayasan ini,” dia melanjutkan.

Michael memang terus mendorong perkembangan TM&SDF. Kini, selain berkantor di Texas, yayasan ini juga beroperasi di New Delhi. Di India, mereka membantu microfinancing di Mumbai.

Michael ingin TM&SDF tak kalah aktif dibanding The Dell Foundation. Di yayasan yang terakhir ini, mereka terbilang agresif menggelar program filantropi. Diantaranya, Dell Youth Connect. Ini adalah inisiatif untuk mempromosikan pendidikan berbasis teknologi buat anak-anak muda di bawah 22 tahun. Kegiatan lainnya adalah Dell Team Engagement yang berfokus pada komunitas. Sejumlah program yang digelar lewat bendera ini adalah Dell Matching Gifts, yang menyalurkan donasi dari karyawan untuk organisasi nirlaba dan Dell Team Recognition Program yang menyalurkan kegiatan sosial karyawan untuk komunitas.

Selain profesionalisme dan keterlibatan aktif, yang menunjang kesuksesan yayasan konglomerat kelas kakap ini adalah kemitraan strategis. Di B&MGF, para karyawan berupaya memperbesar dampak kegiatan mereka dengan cara kemitraan. Mereka, contohnya, tidak melakukan riset medis atau distribusi vaksin sendirian. Mereka sering memberikan grants untuk pihak-pihak yang dipandang terbaik di bidang tertentu. Alasannya?

Para pengelola B&MGF menganggap diri mereka sebagai catalytic philanthropists. “Kami tak sekedar mengucurkan uang untuk memberantas malaria. Kami lebih berorientasi pada ilmu dan teknologi, terlibat pada menemukan vaksinnya,” kata Raikes. Di Afrika, mereka bermitra dengan Rockefeller Foundation untuk mengembangkan teknologi pertanian dan revolusi hijau. B&MGF mengucurkan US$ 100 juta sementara mitranya membenamkan US$ 50 juta. Dalam urusan kemitraan, Dell pun demikian. Dell Youth Connect, umpamanya. Yayasan ini bermitra dengan sejumlah lembaga di 9 negara, memfokuskan bagi para pelajar

Melihat persoalan global yang banyak tidak bisa diselesaikan negara, banyak analis menilai kiprah yayasan milik penderma kelas dunia semacam ini akan semakin dibutuhkan. Mengapa demikian?

Kini, orang menyebut dunia paska-PBB: era di mana PBB dipandang sangat lamban dan birokratis dalam mengatasi persoalan-persoalan sosial yang mengglobal. Kehadiran yayasan filantropi konglomerat kelas kakap dengan dukungan dana yang dahsyat diyakini akan banyak mengatasi persoalan dengan cepat, tanpa birokrasi berbelit.

Perempuan Perkasa di Pentas Dunia

2011-04-11T09:36:00.001+07:00

Tak banyak wanita menjadi pemimpin bisnis kaliber global. Tapi beberapa sanggup menunjukkan bahwa prestasi tak mengenal gender.

1 April 2011. Perlu 86 tahun bagi Nomura Holdings Inc untuk mengangkat seorang perempuan menjadi wanita pertama yang duduk menjadi eksekutif seniornya. Dialah Junko Nakagawa, wanita pertama yang menjadi CFO di perusahaan sekuritas global tersebut.

Junko mengaku tak ada yang istimewa. Tak ada yang luar biasa hanya karena dia wanita. Menurut wanita 45 tahun ini, pengangkatan dirinya adalah bentuk komitmen perusahaan untuk bergerak maju. Tapi bagi dunia bisnis Jepang tergolong hebat, pengangkatan Junko tetap luar biasa. Tiga bank besar negeri sakura, Mitsubishi UFJ Financial Group Inc, Sumitomo Mitsui Financial Group Inc. dan Mizuho Financial Group Inc., semuanya tak punya kaum Hawa di jajaran eksekutif puncaknya.

Bergeser ke Negeri Abang Sam. Sudah 21 bulan Ursula Burns mengukuhkan diri sebagai salah seorang dari African American yang menjadi CEO perusahaan Fortune 500. Hebatnya, CEO Xerox Corporation ini memiliki perbedaan yang luar biasa. Dialah satu-satunya wanita kulit hitam yang menjadi CEO perusahaan bergengsi yang masuk Fortune 500.

Burns tumbuh di wilayah Lower East Side of Manhattan. Ibunya adalah orang tua tunggal yang membesarkan 3 orang anak. Dia menanamkan keberanian dan kekuatan pada anak-anaknya. “Saya masih ingat apa yang dikatakannya, ‘Lingkungan tidak mendefinisikan apapun’,” ujar Burns. Mereka sekeluarga tidak datang dari keluarga kaya, tinggal di wilayah biasa-biasa saja, komplek perumahan Baruch House yang diperuntukkan bagi masyarakat bawah. “Ibu juga selalu bilang setiap waktu, ‘Where you are is not who you are’,” katanya.

Mengingat sepak terjang selama ini, Burns mengaku sangat memegang nasihat ini. Dia mengikuti instingnya manakala berbenturan dengan nasehat yang tak disukainya. Ketika seorang gurunya di sekolah SMA mendorongnya mengambil karir di bidang perawatan, dia menolaknya. Dia bergegas ke perpustakaan untuk belajar matematika dan sains, area yang sangat dikuasainya. Dia kemudian mengambil teknologi mekanik Polytechnic Institute of New York setelah lulus dari Columbia University. Semasa di Columbia ini (1980) Burns magang di Xerox yang kemudian menjadi perjalanan panjang karirnya hingga menapak menjadi orang nomor satu. Lebih tepat: wanita kulit hitam pertama di puncak Xerox.

Wanita perkasa lain ada di DuPont Co. Namanya: Ellen Kullman. Wanita berusia 55 tahun ini adalah Chair of the Board dan CEO DuPont. Dia adalah CEO ke 19 selama perjalanan DuPont yang sudah mencapai 208 tahun. Kelahiran Delaware ini meduduki kursi puncak pada 1 Januari 2009.

Seperti halnya Burns, perjalanan karir Ellen juga berliku, menapak dari bawah. Dia memulai karir di DuPont pada tahun 1988 sebagai manajer pemasaran setelah sebelumnya bekerja di General Electric. Karirnya melejit 7 tahun kemudian saat diangkat menjadi direktur bisnis untuk sejumlah produk termasuk White Pigment & Mineral Product. Setelah itu karpet merah seakan dibentangkan untuknya. Dia memegang tulang punggung DuPont yakni DuPont Safety Reseources dan Bio-Based Materials (1999). Sukses mengembang tugas ini, Ellen didapuk menjadi Vice President Safety & Protection (2002), EVP (2006), sebelum akhirnya menduduki kursi puncak.

Di luar nama-nama di atas, masih ada wanita yang berada di posisi puncak, seperti Andrea Jung (CEO Avon), Patricia Woertz (CEO Archer Daniels Midland), Irene Blecker Rosenfeld (CEO Kraft Food) dan Indra Nooyi (Pepsi Co). Memang jumlahnya ada kemajuan. Ambil contoh untuk perusahaan Fortune 500. Tahun 1996, hanya ada seorang wanita yang menjadi CEO perusahaan Fortune 500. Kini, ada 14 orang, yang salah satunya adalah Ursula Burns. Kendati demikian, tetap saja jumlahnya memang tidak seberapa dibanding kaum Adam.

Suka atau tidak, memang ada gap dalam dunia kepemimpinan, khususnya woman leadership. Kaum perempuan belum banyak menempati posisi penting di dunia kepemimpinan, tidak hanya di ranah bisnis, tapi juga bidang lain seperti politik. Itulah sebabnya, ketika ada perempuan perkasa di puncak kepemimpinan, tetap menjadi perhatian, bahkan di AS sekalipun, negeri pengusung kebebasan.

Saking menariknya, McKinsey sempat melakukan wawancara global untuk mencari tahu apa sih kunci sukses kepemimpinan kaum wanita. Mereka geregetan karena kaum Hawa banyak yang memulai bisnis dan karir dengan level intelegensia, pendidikan serta komitmen yang sama dengan kaum pria, tapi dalam perjalanannya mereka kerap tertinggal dibanding kaum Adam.

Studi yang dilakukan McKinsey tahun 2008 ini tetap relevan hingga kini dalam mengupas woman leadership. Bertajuk “Centered Leadership: How Talented Woman Thrive”, studi ini menelurkan model bernama centered leadership. Model ini melihat ada 5 dimensi yang saling terkait yang menentukan kemampuan kepemimpinan. Pertama, meaning: menyangkut tujuan (purpose). Kedua, managing energy; mengetahui dari mana munculnya energi sekaligus mengelolanya. Ketiga, positive framing: memiliki cara pandang positi, termasuk saat menghadapi masa sulit. Keempat, connecting: mengetahui bagaimana menciptakan relasi yang bisa membuatnya tumbuh. Dan kelima, engaging: tahan banting, percaya diri menangkap setiap peluang yang ada, termasuk dengan risikonya, serta mampu berkolaborasi dengan orang lain.

Dengan 5 dimensi tersebut, maka seorang pemimpin jelas membutuhkan kekuatan fisik, intelektual, emosional dan spiritual yang membuatnya bisa mencapai kinerja terbaik serta menginspirasi orang lain. Dan wanita memiliki potensi untuk melakukan itu. Alasannya, beban ganda wanita, mengurus rumah tangga dan karir membuat mereka lebih mampu dalam mengelola naik turunnya emosi. Alasan klasik tapi selalu relevan.

Junko, Burns dan Ellen adalah contoh kaum Hawa yang mampu menjawab tantangan di atas. Burns, misalnya. Dia dikenal sebagai orang yang kritis dan punya cara pandang positif. Tahun 1990, dia diminta VP Marketing & Customer Operations Xerox, Waylon Hicks untuk berpartisipasi dalam sebuah tim khusus. Rupanya ada yang meragukan kemampuannya hanya karena dia wanita. Tanpa ragu, Burns pun “menyalak”. Dia bombardir sang penentang dengan argumentasi yang cerdas.

Waylon terkesan. Burns pun diminta ke ruangannya. Sejurus kemudian, Waylon mengangkat Burns menjadi asisten eksekutif untuknya. ”Sungguh sebuah peluang berguru, bekerja berdampingan dengannya membuatku memahami bagaimana menjalankan bisnis,” kenang Burns. Tak berapa lama, karirnya pun naik. Kepribadian dan kecerdasannya memikat Paul Allaire (kemudian menjadi CEO), untuk menggunakan jasanya, menjadikannya asisten eksekutif.

Kesempatan yang diterima Burns benar-benar sangat besar. Dan dia, dengan menggunakan model centered leadership, mampu mengembangkan dimensi connecting serta engaging. Dia mampu menciptakan relasi yang baik, dan menunjukkan kinerja cemerlang dari peluang yang didapatnya. Salah satu peluang itu, tentu saja adalah pengalaman. “Dekat dengan Paul secara pribadi membuatku bisa merasakan langsung bagaimana aktivitas manajemen papan atas. Saya mendapatkan rasa percaya diri karenanya,” katanya.

Faktanya, Burns memang benar-benar bisa memanfaatkan hal itu. Karirnya menanjak, dari GM, lalu VP divisi faksimili serta corporate strategic services. Tahun 2007, dia disebut oleh CEO Xerox yang juga wanita, Anne Mulcahy sebagai penggantinya.

Mentalitas yang sama juga dimiliki Ellen. Saat diangkat menjadi CEO, tak banyak tentangan diterima Ellen. Ini tak lain karena dia memang mampu menunjukkan rekam jejaknya yang ciamik, menunjukkan kompetensinya mengeksplorasi peluang. Sepanjang karirnya di DuPont, Ellen tak henti menorehkan prestasi. Sebagai contoh, sewaktu menjadi VP Safety & Protection, dia mampu menggenjot penjualan dari US$ 3,5 miliar di tahun 2002 menjadi US$ 5,5 miliar pada 2006.

Ibu tiga anak ini mengungkapkan bahwa personalitasnya yang berani bicara apa adanya sangat membantunya beradaptasi di dunia yang relatif didominasi kaum pria. “Aku tak pernah memandang diriku berbeda dari pria,” katanya tentang cara pandangnya. “Aku pikir itu sangat membantu karena membuat nyaman.”

Pelajaran dari sedikit pemimpin wanita kelas dunia ini tentu saja menarik. Mereka percaya bila menunjukkan karir cemerlang, jalan akan terbuka. Yang penting, mengacu ke model centered leadership: anda harus punya tujuan, mampu mengelola energi, berpikir positif, mampu berkoneksi dan tahan banting. ***

Indahnya Kekalahan

2011-03-31T09:04:00.001+07:00

Jangan mundur dari satu kekalahan. Jangan takut disebut pecundang. David West membuktikannya: Hershey adalah pemenang perang coklat.

Putaran nasib di gelanggang bisnis memang seringkali sukar ditebak. Fakta terbaru terjadi pada Hershey Co., raksasa coklat dan permen dari AS. Masih lekat dalam ingatan publik peristiwa Januari 2010. Saat itu, setelah melewati proses berliku, Hershey takluk di hadapan Kraft Food Inc. dalam perburuan mengambil Cadbury Plc., perusahaan coklat dari Inggris yang legendaris. Mengucurkan US$ 19,5 miliar, Kraft sukses mengoleksi Cadbury dalam portofolio bisnisnya.

Kemenangan Kraft di meja negosiasi, tak ayal telah menimbulkan spekulasi dan menguatkan skeptisisme seputar masa depan Hershey. Para analis serta investor global menyebut bahwa diantara para raksasa perusahaan confectionary dunia, Hershey kini adalah yang paling memble, plus madesu: masa depan suram. Bahkan tak sedikit yang agak sarkastis: Hershey adalah pecundang!

Cibiran itu seakan mengulangi sindiran 2 tahun sebelumnya. Pada 19 Juni 2008, Wall Street Journal menulis tajam: Can Hershey Survive Candy Wars?. Tulisan ini menyoroti nasib Hershey setelah Mars, produsen M&Ms yang jadi pesaing beratnya sukses mengakuisisi Wm. Wrigley Jr, pembuat Juicy Fruit dan Doublemint senilai US$ 23 miliar.

Dibayangi aksi terbaru Kraft, para analis pun menyebut bahwa mendung benar-benar menggantung di atas Hershey. Setelah terpukul langkah Mars, Hershey dianggap akan semakin lemah seiring akuisisi Kraft.

“Hershey punya masalah besar”. Demikian suara yang muncul setelah Kraft merengkuh Cadbury. Tak cukup dengan sindiran, suara-suara yang mendesak untuk segera mengganti pemimpin Hershey, David J. West pun nyaring terdengar. David dianggap bukan CEO yang hebat karena tidak berhasil menunjukkan langkah besar dan signifikan bagi kemajuan perusahaan yang dipimpinnya.

Yang dianggap langkah besar adalah jika Hershey bisa mengambil Cadbury. Perusahaan yang bermarkas di Pennsylvania itu dianggap terlalu berkutat di pasar AS. Dengan mengambil jagoan dari Inggris, Hershey yang berdiri pada 1984 itu dipandang akan meluaskan cengkraman globalnya sehingga menambah amunisi untuk bertarung menghadapi kompetitornya. Dengan akuisisi, Hershey diyakini akan menggenjot bisnisnya di luar AS yang sejauh ini hanya menyumbang 14% dari total pendapatan.

Perluasan skala internasional, bagi para analis adalah sesuatu yang mendesak. Semula, dengan potensi mengambil Cadbury, harapan itu digantungkan. Akuisisi Cadbury diasumsikan akan menjadi amunisi hebat untuk mendongkrak pendapatan Hershey. “Setiap orang mengatakan, Hershey harus melakukan ini, atau mereka akan mati,” ujar seorang eksekutif Hershey yang terlibat dalam deal gagal ini. Nyatanya Kraft yang merengkuh Cadbury. Tapi, apakah benar-benar Hershey jadi pecundang?

Cerita itu kini berbalik arah. Dalam bisnis, pemeo “win the war not the battle” juga berlaku. Terkadang, menjadi pecundang di satu medan pertempuran, membuat sebuah perusahaan lebih nyaman untuk memenangkan perang yang sesungguhnya. Seperti sejumlah kompetisi yang diikuti, ketika perhatian sudah tidak dicurahkan ke sebuah kejuaraan – karena kalah –, maka perhatian bisa dialihkan ke tempat lain.

Itulah yang terjadi pada Hershey. Alih-alih mundur, West mengambil langkah strategis. Kekalahan di medan Cadbury justru menguntungkannya karena dia dapat fokus membenahi perusahaan. Dia agresif mengonsolidasikan pabrik-pabrik yang sudah dijalankannya. Dari 17 pabrik, dipangkasnya menjadi 11 pabrik. Langkah ini menghemat sampai US$ 185 juta setiap tahunnya. West menargetkan akan bisa menambah jumlah penghematan hingga US$ 100 juta pada tahun 2012 lewat efisiensi ini.

West tipikal pemimpin bisnis yang tak mau terjebak romantika. Menjadi CEO pada Desember 2007, dia memodernisasi pabrik-pabrik Hershey, menelan dana hinga lebih dari US$ 200 juta. Bila harus mengurangi karyawan, itu pun akan dilakukannya. Tahun lalu dia memangkas 600 karyawan dari pabrik yang penuh sejarah, 19 E Chocolate Avenue. Berdiri pada 1905, pabrik ini mewarnai perjalanan Hershey. Inilah pabrik pertama yang dimiliki sang pendiri, Milton Hershey. Di sini juga lahir sejumlah produk legendaris, seperti coklat Kisses. West mengubahnya, memodernisasinya agar bisa semakin kompetitif. Adapun pemangkasan karyawan yang dilakukannya di sini adalah pengurangan dari total 5% karyawan.

Melihat sepak terjangnya, West seakan mewarisi semangat sang pendiri, Milton Hershey. Lahir di Pennsylvania, Milton awalnya diarahkan untuk berkutat di dunia percetakan. Merasa tak tertarik, dia bekerja di pabrik permen.

Tahun 1876, setelah mereguk 4 tahun pengalaman bekerja di pabrik permen, Milton mendirikan toko M.S. Hershey, Wholesale and Retail Confectioner. Malang, toko ini hanya berdiri 6 tahun. Milton jadi karyawan lagi di toko permen, di Colorado. Tak lama, dia kembali membuka toko sendiri. Dan gagal lagi, gagal lagi.

Namun Milton tak mengenal kata menyerah. Tahun 1883, dia mendirikan perusahaan permen caramel, Lancaster Caramel Company. Sepuluh tahun kemudian, dia menjualnya dan mendirikan pabrik permen coklat yang dianggapnya lebih prospektif. Jatuh bangun, akhirnya berdirilah 19 E Chocolate Avenue, sebuah pabrik yang mampu memroduksi permen coklat massal, yang satu abad kemudian dibenahi West.

Fasilitas produksi adalah sisi hulu yang terus dibenahi West. Dia bisa fokus bekerja karena tak disibukkan dengan urusan konsolidasi akuisisi – seandainya jadi membeli Cadbury. Di sisi hilir, West menggenjot kanal-kanal distribusi serta brand activation untuk menghela penjualan merek-merek topnya seperti Reese’s, Kit Kat, Twizzlers dan tentu saja Kisses. Anggaran iklan terus dinaikkannya hingga mendekati US$ 400 juta.

Hasilnya sungguh menggembirakan. Pabrik yang efisien, produk yang berkualitas dan pemasaran yang aktif berdampak positif. Penjualan Hershey terus naik 10% dalam 3 tahun terakhir. Marjin kotornya juga naik 7%. Di lantai bursa, investor pun mengapresiasi: harga saham Hershey naik 47% sejak kekalahan Hershey di meja perundingan Cadbury. Dari pecundang, Hershey kini jadi pemenang.

Situasi terbalik justru terjadi pada Kraft. Penjualan Cadbury tak kunjung membaik, terutama di negara-negara berkembang yang diasumsikan semula akan moncer. Saham Kraft hanya naik 8% sejak memenangkan deal Cadbury. “Janji Kraft Telah Meleleh”, adalah judul di salah satu harian untuk menyindir Kraft yang dianggap belum mampu mengonsolidasikan dan mengintegrasikan seluruh bisnisnya, terutama Cadbury.

Namun, manajemen Kraft bukan hanya dipusingkan dengan performa Cadbury. Mereka juga masih menghadapi UK Takeover Panel, komite Inggris yang mengurusi akuisisi. Salah satu yang tengah disorot adalah langkah Kraft untuk menutup Somerdale, pabrik legendaris Cadbury. Sebelumnya, Kraft menjanjikan tak akan menutup pabrik ini.

Dari orang yang dituding biang masalah dan harus disingkirkan, West kini duduk nyaman. Keberhasilannya meningkatkan performa perusahaan, diganjar dengan penambahan kompensasi. Tahun ini, kompensasainya naik 16% menjadi US$ 7,4 juta. Itu di luar gaji resminya sebagai CEO.

Pertanyaannya kini: apa yang bisa dipelajari dari kasus Hershey?

Banyak hal bisa dipelajari dari kasus Hershey ini. Namun para analis yang dulu menyerang West kini mengakui bahwa bukan big deal yang akan menentukan laju perusahaan, tapi operational excellence. Hershey memang tak bisa mengambil Cadbury. Akan tetapi, dengan sistem operasinya yang hebat, mulai dari pabrik hingga pemasarannya, terbukti penjualannya terus meningkat sehingga investor pun menghargainya.

Bagi West, kekalahan di medan Cadbury telah menjadi titik balik untuk kemenangan yang manis.

Tumbuh Lebih dari Semusim

2011-02-26T20:20:00.001+07:00

Di mana-mana bisnis keluarga seringkali menyajikan drama: jatuh bangkrut atau hidup berlumur sengketa. Toh tetap saja ada yang bertahan dan tumbuh melewati generasi demi generasi.

Kita mungkin sering mendengar tentang tingkat bertahannya bisnis keluarga yang rentan: hanya 30% yang bisa mengalihkan ke generasi kedua, dan cuma 12% yang sanggup menyerahkan ke generasi ketiga.

Faktanya, di pentas global pun kenyataan itu tetap sering terjadi. Banyak perusahaan keluarga yang akhirnya tumbang sebelum genap satu abad. Bahkan ketika para pendirinya pun masih menghirup udara, mereka telah gulung tikar. Tak cukup semusim perusahaan telah tertiup angin.

Awal Februari ini, ambil contoh. Boston Globe melaporkan Harvard Square, perusahaan stationary legendaris akhirnya resmi gulung tikar. Perusahaan milik Mallory Slate (73 tahun) serta saudara laki-lainya itu ditutup karena tidak kunjung mendapat pembeli. Sejak tahun 2009, Slate sudah wara-wiri cari penawar. Tapi para calon pembeli rupanya tidak melihat ada harapan perusahaan ini bisa bersaing dengan kompetitiornya.

Mallory sebelumnya sudah berupaya keras merevitalisasi bisnis keluarganya di pertengahan 1980-an dari tekanan perusahaan pemasok kebutuhan alat tulis kantor berskala besar. Tapi mereka benar-benar tak lagi bisa bersaing. Apa daya, otot-otot finansial mereka kian melemah. Alhasil, jaringan toko mereka di sejumlah tempat, dengan sangat terpaksa, satu persatu memasang tanda: closed.

Pada Boston Globe, Mallory bercerita bahwa lingkugan bisnis sudah tak lagi nyaman buatnya. Di tengah tekanan pesaing yang begitu kuat, dia juga menilai masyarakat tidak lagi banyak menulis dengan tangan serta menggunakan produk-produk berbasis kertas. Sementara itu, anggota keluarga sudah tidak ada yang tertarik. Mereka lebih memilih berkarir di luar dunia ritel. Akhirnya, lonceng kematian pun berdentang. Setelah berdiri 75 tahun, Harvard Square menutup tirainya.

Bisnis keluarga Slate mungkin terhitung kecil. Tapi barangkali dia jauh lebih beruntung dibanding kegegeran di Makau baru-baru ini, dan masih berlangsung hingga sekarang. Stanley Ho, si raja judi Makau, bertempur dengan dua anaknya, Pansy dan Daisy. Mereka memerebutkan saham 31,7% senilai US$ 1,4 miliar di perusahaan kasinonya. Dua anak ini adalah anak dari istri keduanya. Ho sendiri punya 16 anak dari 4 istri. Ho menuduh dua putrinya itu secara ilegal mengambil alih aset-asetnya.

Usia Ho sudah 89 tahun. Tapi untuk urusan bisnis keluarga yang dirintisnya ini, Pak Tua itu rupanya tak mau kompromi. Dia tak mau kekayaannya yang ditaksir Forbes mencapai US$ 3,1 miliar jatuh secara tidak benar. Kekisruhan mereka diperkirakan masih akan berlanjut.

Bisnis keluarga memang sering melahirkan drama. Mari kita geser sedikit ke India. 4 Juli 2004, Priyamvada Birla, janda Madhav Prasad Birla, mangkat. Madhav adalah salah seorang dari Birla bersaudara yang membangun kerajaan bisnis Birla.

Bukan kematiannya yang bikin masalah. Priyamvada membuat ulah begitu surat wasiat dibuka. Rupanya dia mewariskan kekayaannya, termasuk sahamnya di Pilani Investment kepada akuntannya, R. S. Lodha. Dengan wasiat itu, maka otomatis Lodha masuk dalam keluarga Birla. Tanpa ayal, guncanglah Birla Group. Mereka menolak orang dari luar keluarga mengelola perusahaan.

Kericuhan di Birla, ditambah sebelumnya keributan di keluarga Ambani – sengketa bisnis Anil dan Mukesh Ambani –, membuat raksasa-raksasa bisnis India yang kebanyakan adalah perusahaan keluarga kini mulai berpikir serius untuk menata struktur kepemilikan keluarga masing-masing. Bahkan banyak yang membuat roadmap dan family constitution yang mengakomodasi keterlibatan anggota keluarga, mulai dari anak hingga cucu. “Mereka jadi lebih serius,” ujar Salil Bhandari, Mitra Pengelola BGJC, perusahaan konsultan di Delhi. Dengan demikian, kakak-adik boleh saja bertengkar, tapi sistem yang ada tak membuat hubungan persaudaraan pecah, menimbulkan sengketa kepemilikan.

Bisnis keluarga di India, relatif berbeda ketimbang di belahan Barat. Di negeri ini, kebanyakan bisnis keluarga merupakan gabungan dari sejumlah keluarga. Bagi kalangan profesional yang bekerja di sebuah perusahaan keluarga, siap-siap saja mereka menerima pil pahit: memerlukan waktu bertahun-tahun untuk bisa menduduki posisi pengambil keputusan dalam perusahaan.

Lantaran struktur kepemilikan yang melibatkan banyak keluarga, di India bahkan ada anekdot bahwa hasil riset global berlaku di sini: bisnis keluarga tak akan bisa bertahan lebih dari tiga generasi. Sebabnya, tali-temali kepentingan antarkeluarga begitu rumit. Memang tidak ada data yang utuh, tapi bukti menunjukkan riset di atas terjadi. Keluarga Birla pecah setelah 3 generasi. Ambani retak pada generasi ke-2. Sementara Bajaj, seperti halnya Birla, pecah pada generasi ke-3.

Selain struktur kepemilikan yang kompleks, titik picu keributan akhir-akhir ini juga menjadi kian menarik ketika bisnis keluarga di India saling berebut talenta terbaik dengan perusahaan multinasional. Bagi anggota keluarga yang kompeten, mereka bisa seperti mata pedang: menjadi sumber daya bagi keluarganya, atau hengkang ke multinasional. Menimbang persaingan ini, banyak keluarga yang kini sudah mengakomodasi talenta-talenta internal itu sebaik-baiknya. Buat mereka disediakan tempat di masa depan sehingga sang talenta tahu bagaimana peran yang bisa dimainkannya.

Setelah ribut di Birla dan Ambani, pergeseran dalam cara mengelola bisnis keluarga semakin terasa. Selain ada roadmap dan family constitution, kini perusahaan keluarga di India sudah sering melibatkan anak dan cucu untuk bicara perencanaan suksesi. Bila terjadi adu argumen, maka penasehat keluarga akan masuk memberi pandangan. Pergeseran lain adalah melibatkan anak-anak perempuan dalam diskusi tersebut, termasuk membicarakan posisi mereka. Sebelumnya, kebanyakan perusahaan India sangat tabu melakukan ini. Rencana bisnis keluarga biasanya hanya membicarakan nasib anak-anak wanita, bukan melibatkan mereka.

Salah satu grup yang dipuji adalah Godrej Group. Dua anak perempuan Adi Godrej, Tanya Dubash dan Nisa, terlibat aktif dalam grup. Grup Piramal, raksasa kesehatan India, juga menuai puji. Putri Ajay Piramal, Nandini memainkan peran penting saat Piramal membeli bisnis obat generik miliki Abbott. Hal lebih drastis terjadi di keluarga konglomerat Jindal. Kendali operasi konglomerasi itu kini di tangan Savitri Jindal.

Terlepas dari potensi konflik, bisnis keluarga, biar bagaimanapun tetap memiliki kekuatan tersendiri. Di AS, salah satu perusahaan terbesar adalah perusahaan keluarga, Koch Industries. Di dunia fashion, rata-rata raksasa global juga perusahaan keluarga yang sudah kenyang pasang-surut bisnis. L’Oreal dan Louis Vuitton, contohnya. L’Oreal kini makin ekspansif. Ia terus melebarkan sayapnya, terutama ke pasar sedang berkembang, termasuk Indonesia. Begitu pula dengan Louis Vuitton yang kini dipegang sang cucu, Patrick Louis Vuitton. Mereka berupaya terus melaju dalam naungan keluarga. Di luar nama-nama itu, masih ada Ford, Motorolla, News Corp, dan Faber Castell yang sudah melewati 8 generasi.

Bicara tentang kekuatan bisnis keluarga, artikel di majalah Inc tahun 1992 rasanya tetap menarik untuk disimak. Bertajuk Why Family Businesses Are Best, dalam artikel itu disebutkan mengapa bisnis keluarga memiliki kekuatan, yakni karena anggota keluarga mengetahui kualitas satu sama lain, saling menghargai, cenderung lebih bisa berkompromi. Bahkan, ada hubungan telepati yang tidak dimiliki perusahaan non-keluarga lantaran tumbuh bersama.

Di samping nama besar-nama besar seperti disebutkan di atas, salah satu perusahaan keluarga yang dipuji di AS adalah Mrs. G TV and Appliance. Perusahaan berbasis di Lawrenceville, New Jersey ini disebut agak langka karena sanggup bertarung dengan jaringan Lowe’s dan Home Depot.

Dibesut pada 1935 oleh Abe dan Beatrice Greenberg, perusahaan itu kini berada di tangan generasi ke-3. Di tengah gempuran jaringan lokal milik Lowe’s dan Home Depot, perusahaan ini sanggup mencetak penjualan US$ 10 juta. Jumlah pendapatan yang cukup besar untuk sebuah perusahaan keluarga di kota kecil.

Debbie Schaeffer, CEO Mrs. G mengungkap apa rahasia kekuatan bisnis keluarga yang menjadi pilar kesuksesan perusahaannya. Menurutnya, salah satunya adalah fokus pada hubungan satu sama lain untuk menciptakan relationship-based culture. Budaya ini diturunkan dari satu generasi demi generasi. Dari dekade demi dekade, sebagai keluarga mereka berbisnis dengan mengedepankan hubungan yang erat satu sama lain.

Ikatan keluarga yang kuat juga bisa menjadi rem yang pakem untuk saling mengingatkan dan bertindak penuh kehati-hatian (prudence). Inilah yang terjadi pada Firstrust Bank. Bank yang berbasis di Philadelphia ini didirikan keluarga Green tahun 1934. Sementara yang lainnya bertumbangan karena krisis subprime mortgage, Firstrust sanggup melewati gejolak ekonomi tanpa kerugian sedikit pun. “Juga tanpa memerlukan bailout pemerintah atau investasi pihak manapun,” tulis Philadelphia Inquirer, 27 Desember lalu.

Tentu saja plus-minus akan selalu ada dalam bisnis keluarga. Tapi buat bisnis keluarga yang tumbuh melewati generasi demi generasi, lazimnya nilai-nilai keluarga menjadi fondasi yang penting, bahkan kerap di atas kepentingan bisnis itu sendiri, yang seringkali disempitkan hanya untuk menimbun laba. Termasuk salah satu yang dipentingkan itu adalah memelihara hubungan dengan pelanggan.

Dalam konteks ini, Schaeffer punya cerita menarik. “Kakekku adalah pebisnis yang pintar,” ujarnya, “tapi, nenekku adalah orang yang selalu melihat bahwa hubungan baik adalah segalanya. Dia mencintai pelanggan. Jika seseorang datang, membutuhkan kulkas dan tidak bisa membelinya, dia akan duduk dan bicara selama setengah jam, ngobrol tentang keluarga dan pekerjaannya. Kemudian tak berapa lama, pelanggan itu akan keluar dari toko dengan kulkas yang diinginkannya. Nenek cuma bilang, ‘cicil US$ 5 per minggu, ya’.” Schaeffer bilang nilai ini diwariskan generasi demi generasi. Dan dengan tersirat, dia menegaskan bahwa relationship-based culture semacam ini seringkali tak dimiliki perusahaan non-keluarga, apalagi yang telah melewati musim demi musim.

Membesarkan Bisnis Digital

2011-02-12T18:00:00.002+07:00

Untuk melangkah lebih jauh, para digitalpreneur perlu tahap yang mesti dijalani. Uang, bukanlah segalanya.

Digital business. Terdengar keren, bukan? Begitu juga digital entrepreneur. Sebuah label yang enak didengar. Tapi sebagaimana lazimnya wirausahawan, para digitalpreneur – sebutan untuk digital entrepreneur – tak selalu menemui jalan mulus untuk berkembang. Terlebih bagi mereka yang masih berada di level start-up, yang baru melangkah, tahap demi tahap harus dilewati sebelum sukses direguk. Lalu, bagaimana strategi untuk membesarkan bisnis digital yang tengah dibesut?

SWA mewawancarai sejumlah pelaku dan pemerhati dunia bisnis digital untuk mengupas hal di atas. Berikut adalah jurus-jurus praktisnya, yang memfokuskan pada beberapa aspek, yaitu: ide, produk, bisnis model, team work, dan mentalitas.

Pertama: find brilliant idea, find the niche!

Berbisnis di ranah digital, sejatinya sama saja dengan bisnis lainnya. Apapun jenis usaha yang akan dijalani digital entrepreneur, seyogyanya tidaklah sekedar mengekor kompetitor yang malah menambah sesak. Pikirkan ceruk yang mungkin belum dilakukan pihak lain. Atau, kalaupun mau mengambil jalur me-too atau follower, jangan lupa mengimbuhi dengan nilai tambah pada fitur-fiturnya.

Ambil contoh bila ingin masuk ke jalur portal berita. Detik.com telah berdiri kokoh. Menyainginya, perlu infrastruktur yang kuat, setidaknya dari sisi financial dan human capital. Tempointeraktif, Viva News dan Kompas.com bisa berdiri bersaingan dengan dukungan ini, namun mereka tetap harus bisa menyuguhkan diferensiasi, entah itu tampilan atau fiturnya, termasuk komunitas yang digarapnya. Yang kemudian mengambil ceruk lebih ke sisi entertainment adalah Kapanlagi.com atau Okezone. Atau, Fimela.com yang menampilkan tampilan yang clean, sebagai pembeda dari Perempuan.com yang sama-sama mengambil segmen kaum wanita. Sementara itu, pemain lain memilih untuk menjadi news agregator seperti Gresnews.com atau Bataviase. Langkah ini penting karena bertarung terbuka dengan ide yang sama di dunia digital, bisa berujung pada kemandekan jika tak menyuguhkan diferensiasi. Intinya, keluarlah dari red ocean. Contoh ide yang menarik adalah gantibaju.com. Tak seperti pelaku e-commerce lain, ia membuat dan menjual baju dengan cara memanfaatkan crowdsourcing.

Kedua: product, product, product!

Setiap ide akan mewujud pada produk. Tapi sebrilian apapun ide, akan kembali pada sejauh mana produk atau jasa Anda. Pada akhirnya kualitas produk yang akan menentukan diserap tidaknya oleh pasar. Siapa itu pasar? Kastemer, sudah pasti. Karena itu, suara pelanggan laik untuk didengar. Seperti laci, aspirasi mereka harus dibuka. Produsen tak bisa memosisikan dengan asumsi pribadi bahwa produk yang mereka tawarkan adalah yang dibutuhkan pelanggan.

Misalnya Bhinneka.com. Awalnya situs e-commerce ini dikerjakan dengan sangat sederhana, begitu juga dengan varian produknya, lebih pada katalog display semata. Setelah menampung aspirasi pengunjung, Hendrik Tio, founder sekaligus Direktur Pengelola PT Bhinneka Mentari Dimensi mendapati bahwa kebutuhan kastemer semakin kompleks. Tidak sebatas harga, tapi detil spesifikasi produk, informasi stok yang tersedia, juga ingin berinteraksi dengan menyampaikan komentar, dan membandingkan produk satu dengan lainnya.

Hendrik mengakomodasi ini semua, termasuk karakter orang Indonesia yang suka tawar menawar harga. Disediakan kolom bargaining. "Dengan cara seperti itu kami juga tumbuh karena mengetahui keinginan mereka," ujarnya.

Ide hebat, produk pun oke, lantas apakah itu selalu menjajikan uang datang. Ihwal “show me the money” adalah persoalan klasik di dunia bisnis digital. Bahkan Twitter yang hebat pun belum menghasilkan uang, sementara Amazon bertahun-tahun merugi sebelum mencetak laba. Apa kuncinya?

Ketiga: Money? It’s about business model.

Model bisnis. Ini jawabnya. Ada seorang calon digital entrepreneur akan merilis situsnya yang berisi tentang video wawancara orang-orang top. Hebat idenya. Dia pun semangat bercerita tentang gagasannya. Tapi mulutnya langsung bungkam ketika ditanya: dari mana sumber pendapatannya? Apakah orang yang melihat wawancara itu harus membayar? Kalau iklan, siapa yang mau beriklan? Orang-orang itu?

Tantangan terbesar pada digitalpreneur, terutama para start-up, dalam pengamatan Natali Ardianto adalah memusatkan perhatian dari sisi online saja. Artinya, berpikir bahwa dengan situs atau online tools-nya, dia bisa mendatangkan uang. Padahal, “Marketing offline-nya (juga) harus berjalan baik,” tutur Chief Technology Officer PT Warato Indonesia yang juga salah seorang pendiri Urbanesia.

Tapi yang paling mendasar, lanjut Natali, adalah kebanyakan digitalpreneur yang memusatkan sumber pendapatan pada iklan! Seolah-olah, hanya iklanlah yang menjadi sumber uang dari bisnisnya, terutama lewat situsnya. “Mungkin sekitar 70-80% jawabannya advertising. Padahal itu tidak bisa diandalkan,” timpal Andi S. Budiman, konsultan yang sebelumnya menjadi eksekutif PT Mitranet (Mojopia.com) sambil tersenyum. Di sini, orang bisa belajar kecerdasan Groupon dalam membuat model bisnis: mengutip marjin dari berjualan voucher restoran. Bisnis tak mesti seperti Google, si raja iklan. “Kita harus mencari apa yang menjadi masalah dalam masyarakat, kebutuhannya sesungguhnya yang belum terpenuhi,” ujar Natali. Contohnya, dia melanjutkan, direktori supir atau direktori pembantu rumah tangga. Kepandaian melihat apa yang dibutuhkan masyarakat, akan menentukan bangunan model bisnis yang bisa dibuat.

Andi mengamini. Kepada para start-up yang datang untuk berkonsultasi, dia selalu menyarankan agar menyiapkan model bisnisnya terlebih dahulu sebelum meluncurkan bisnis digitalnya. Hingga hari ini, Andi melihat banyak yang jangankan bicara model bisnis, bahkan tidak tahu produk dan jasanya itu untuk siapa.

Keempat: build killer team, the thinker-the seller!

Namun demikian, bisnis model yang bagus akan kurang “greng” jika tak punya kemampuan memasarkan. Di sinilah diperlukan kerjasama yang baik dalam sebuah perusahaan bisnis digital. Ini aspek team work. Maka: buatlah killer team. Bikinlah tim yang bisa menggerakkan bisnis. Dan ini lazimnya akan kembali pada para founder. Upayakan, para pendiri adalah gabungan antara the thinker, the seller. Misalnya, kata Natali, co-founder pertama orang TI, co-founder kedua harus orang bisnis (marketing atau sales). Karena jika semua orang teknik, yang tidak ada yang memikirkan aspek penjualan.

Untuk urusan pemasaran itu sendiri, Daniel Haryanto dan Prasetiya Mulya Business School Pemasaran melihat bahwa keberhasilan digitalpreneur akan ditentukan sejauhmana kemampuan mereka mengolah strategi dengan fokus dan banyak berrinovasi. Salah satunya dengan menggunakan jejaring sosial media untuk menyebar info, viral marketing dan word of mouth. Sarannya: pandai-pandailah menggunakan tools yang ada dalam hal membangun relasi dengan kastemer sesuai segmen yang disasar.

Anggaplah produk, model bisnis, dan kemampuan memasarkan sudah oke punya, laba pun sudah diraih. Lalu bagaimana dengan membesarkan bisnis? Haruskah mendatangkan investor?

Kelima: Need investor? Think it again! Look at your vision!

Disadari atau tidak, ada semacam kecenderungan di kalangan para digitalpreneur untuk segera meluncurkan bisnisnya, untuk kemudian 2-3 tahun kemudian mencari angel investor. Bahkan ada yang dari awal sudah ingin menjual bisnisnya. Kebanyakan mereka memang bercermin dari nasib pemain sejenis di mancanegara yang diguyur uang pada investor. Terlebih di dalam negeri pun sudah ada presedennya seperti Koprol diakuisisi Yahoo! Atau Urbanesia yang diinjeksi East Venture.

“Investor itu sebenarnya kan cari keuntungan, kalau bisnisnya dinilai bisa menghasilkan revenue, pastinya akan di akuisisi,” kata Natali. Dia menyarankan para digitalpreneur, terlebih mereka yang start-up, tidak perlu tergesa-gesa mencari investor. Jika terburu-buru mencari investor, katanya, itu justru menunjukkan perusahaannya tengah bermasalah, atau kekurangan dana. Dia yakin, bila bisnisnya bagus, investor akan datang dengan sendirinya.

Fakta memang menyatakan demikian. Investor masa kini tak seperti jaman dotcom bubble satu dekade lampau. Sekarang mereka lebih kritis melihat potensi sebuah bisnis digital, terutama model bisnisnya. Tapi, kalaupun ada investor yang datang, sang digitalpreneur juga mesti bertanya: apa memang saya butuh investor? Adakah sumber pendanaan lain? Bank, misalnya. Investor pastinya memiliki kehendak tertentu – minimal menempatkan orang – sehingga situasi akan lebih kompleks bagi digitapreneur karena ada aspek kontrol pihak luar.

Beberapa waktu lalu, investor dari Afrika Selatan, Naspers berencana membeli sebuah bisnis digital buatan anak Indonesia. Harga yang ditawar cukup bagus, ditambah agio saham. Tapi sang digitalpreneur justru yang kebingungan. Dia tak tahu mau diapakan uang miliaran rupiah itu.

Dana memang penting. Untuk berkembang, investor bisa diperlukan, bisa juga tidak dibutuhkan, tergantung situasinya. Tapi kasus ini, merujuk pendapat Daniel Haryanto, menunjukkan betapa pentingnya visi seorang digitalpreneur. Dia harus tahu mau diapakan dan dikemanakan bisnisnya sehingga bisa menakar sejauh mana kebutuhannya akan financial capital.

Ambil misal Tokobagus.com. Arnold Sebastian dan Remco Hendrik Lupker membesut Tokobagus.com pada tahun 2003. Tapi situs ini tidak langsung dikibarkan karena menunggu pasar e-commerce menggeliat. Baru pada 2005, setelah e-commerce mulai hidup, situs dimana perusahaan dan perorangan dapat menjual serta membeli produk maupun jasa ini diluncurkan. Kini, seiring membesarnya bisnis, para pendiri melihat pentingnya Jakarta sebagai pusat operasi. Kantornya yang semula di Denpasar, Bali, mulai Januari 2011 dipindahkan ke Jakarta. “Kami mempertimbangkan akses yang lebih mudah jika di Jakarta,” kata Arnold. Di Ibu kota, Tokobagus.com akan lebih mudah mengadakan koordinasi dengan mitra bisnis yang kian membesar. Inilah visi.

Visi seorang digitalpreneur sangat menentukan. Uang bukanlah segalanya. Uang justru bisa jadi sumber masalah bila diasumsikan bahwa dengan uang, kejayaan bisa diraih. Untuk berkembang, selain diperlukan uang, juga kemampuan pengelolaan manusia, pengetahuan serta tekonologi yang berkembang pesat. Di sinilah sudah selayaknya para digitalpreneur memiliki mentor yang bisa membimbingnya. Tentunya mentor yang benar. Dengan bimbingan yang tepat, maka bisnis akan bisa berkembang lebih pesat lagi.

Pokoknya, seperti disarankan Hendrik Tio, bisnis digital sejatinya seperti bisnis lain: perlu sebuah proses. Jangan pernah berpikir untuk segera sukses. Bintang-bintang top kelas dunia, macam Google, Facebook, dan Twitter pun perlu proses yang harus dijalani. Proses yang di dalamnya berisikan: ketekunan dan kejelian membaca arah pasar. Mentalitas laiknya seorang entrepreneur. ***

=====================

Lima “I” Bagi Investor

Apa yang dipertimbangkan investor ketika akan masuk digital bisnis?

Kevin Sanjoto, investor yang mengucurkan uang untuk Golfnesia.com, menjelaskan bahwa yang menjadi pertimbangan investor untuk mau menyuntik modal adalah prinsip 5 “I”, yakni: Idea, Inovation, Integration, Implementation, dan Improvement.

Idea berarti memiliki konsep yang menarik dan memiliki peluang yang kuat. Inovation adalah kemampuan melakukan terobosan ide menjadi sebuah kesempatan bisnis. Integration adalah kemampuan melakukan integrasi ide tersebut dalam bentuk web, platform atau aplikasi. Singkatnya, ada transformasi ide ke wujud nyata. Implementation menyangkut kesanggupan pebisnis untuk melakukan implementasi dalam arti luas, dimana tidak terbatas dalam sistem dan platform tetapi juga pemasaran. Terakhir, improvement, kemampuan dan kegigihan untuk melakukan perbaikan dari beberapa prinsip di atas. “Dengan memegang prinsip tersebut, saya yakin investor akan mudah sumringah," katanya. ***

Catatan: tulisan lebih lengkap tertuang di SWA edisi 17 Februari 2011. Thanks to Ario, Herning, Rias dan Dian.

Melaju di Jalur Super Cepat

2011-01-29T11:07:00.001+07:00

Crocs, Apple dan Groupon tumbuh luar biasa. Apa yang bisa dipelajari dari mereka?

Crocs. Siapa tak kenal merek ini? Saat resmi masuk ke Indonesia, antrian orang sampai mengular karena ingin mencicipi sepatu-sendal bolong-bolong itu. Di mana-mana, khsusnya di Jakarta, seakan dilanda demam Crocs. Sampai-sampai, banyak orang yang mengenakan di setiap keadaan, bahkan pergi ke pesta pun bersama produk berlogo buaya itu. Padahal, ketika diciptakan, Crocs dimaksudkan untuk digunakan di pantai, agar kaki tak kena pasir. Yah, itulah life style.

Bicara perusahaan hypergrowth, Crocs adalah perusahaan yang patut dicontoh pelaku bisnis. Perusahaan ini melejit cepat bak kejora, tapi mampu mempertahankan dalam orbit kejayaan. Apa kuncinya?

Mari kita lihat lebih dekat. Kisah ini mungkin sudah diketahui, tapi tetap menarik. Crocs hadir tahun 2002. Ketika itu, industri alas kaki di negeri Abang Sam tumbuh antara 1,5-3% pertahun. Dengan nilai industri sebesar US$ 49,3 miliar (penjualan pertahun), porsi industri ini adalah 60% alas kaki fashion dan 40% jenis atletik. Dalam segmen alas kaki fesyen, kategori sepatu mencapai 55%, sandal 25%, sisanya 20%2.

Saat itu, kompetisi bisa dikatakan sangat ketat, bahkan berdarah-darah. Pasar AS banyak didominasi produk impor, dengan sedikit pabrikan lokal yang memproduksi di dalam negeri. Di tahun 2002, penetrasi impor untuk semua produk alas kaki bahkan mencapai 98%. Saat hadir, bisnis sepatu sedang red ocean.

Dalam situasi seperti itu, para pemain banyak bertarung dengan cara klasik: melakukan diferensiasi produk dari sisi kualitas, jaringan distribusi ritel yang ekslusif, dan customer service.

Mereka juga mendesain, memasarkan, serta memproduksi barang berdasarkan target demografis: produk dibuat spesifik untuk kaum wanita, laki-laki atau anak-anak. Bahan bakunya, terutama adalah kulit – yang menyedot 50% dari biaya produksi –, dan kebanyakan diproduksi di Asia dengan sistem kontrak. Adapun promosi dilakukan jor-joran, membangun merek lewat iklan dengan biaya gede-gedean. Alhasil, semua yang memerlukan ongkos besar itu dikompensasi dengan bandrol harga yang mahal. Sayang, tekstur produk para pemain ini relatif sama: tradisional.

Crocs menantang semua kemapanan itu dengan terobosan yang unik. Setidaknya, ada tiga hal yang membuatnya melambung cepat: style, colour dan fun.

Crocs Inc. menciptakan produk sepatu kasual, yang jenisnya setengah sepatu, setengah sendal. Tampil fun, dan penuh imajinasi, produknya hadir dengan warna-warna cerah, menggabungkan emosional dan fungsional.

Bahan yang digunakan juga sangat berbeda, disebut Croslite – dari resin plastik– untuk menciptakan produk unik dengan lubang-lubang. Sekalipun terlihat lucu, lubang-lubang ini orisinal. Fungsinya juga ciamik: membuat lebih nyaman karena kaki jadi lebih “bernafas”. Croslite juga membuat sepatu menjadi lebih ringan, antiselip, mudah dibersihkan, dan antiair.

Diferensiasi ini jelas sangat mempengaruhi biaya produksi. Sebab, dibandingkan bahan tradisional yang digunakan para pemain sebelumnya, yakni kulit, Croslite tidak mahal, tahan lama, dan tak memerlukan banyak tenaga kerja untuk memproduksi. Dengan demikian, selain bisa diproduksi lebih cepat karena tidak memerlukan tangan-tangan untuk menjahit, bandrol harga Crocs jadi lebih terjangkau.

Crocs juga unggul dari sisi size. Produk ini muncul tanpa mempertimbangkan aspek demografis yang menggayuti pabrikan lain. Tak seperti pembuat sepatu tradisional yang harus membuat gaya baru setiap musim, pada awalnya Crocs hanya punya dua tipe, yang dikhususkan untuk menarik semua segmen; wanita, pria maupun anak-anak. Ia tidak memfokuskan pada segmen tertentu, tak pada umur, gender, maupun kelas sosial tertentu. Semua dibidiknya sama.

Tak cukup dengan itu semua, untuk menegaskan kehadiannya di pasar, aktivitas pemasaran dan promosinya juga dibuat semenarik mungkin, berbeda dengan para pemain lain. Crocs menggunakan creative merchandising berupa out-of-box vertical displays dan menggenjot aktivitas word-of-mouth marketing untuk membangun gaung serta momentum. Sejumlah selebriti macam Al Pacino, Jack Nicholson, Faith Hill dibayar untuk mengenakan produknya.

Hasilnya, dengan produk yang unik, cerah, untuk semua usia, tanpa belanja banyak iklan, bum... meledaklah ia di pasar. Hanya 5 tahun berdiri (2007), pertumbuhannya sudah luar biasa. Dengan rentangan pemasaran yang mengglobal, penjualannya mencapai US$ 847 juta dan laba US$ 168 juta.

Memanfaatkan momentum adalah kunci bagi perusahaan yang sanggup melakukan hypergrowth. Namun, kepemimpinan dalam aspek lain menjadi kunci buat Crocs, mulai dari cost leadership, dan terutama pada aspek inovasi serta pemasaran. Kunci ini menjadikan Crocs bukan perusahaan yang bak meteor: bersinar, tapi kemudian redup dan jatuh berkeping-keping.

Menyebut perusahaan yang hypergrowth, tentunya tak sahih bila tidak menyebut Apple. September 2010, perusahaan yang identik dengan Steve Jobs ini mencetak laba sebesar US$ 6 miliar dari pendapatan US$ 26,4 miliar. Apple bahkan mengungguli Goldman Sachs yang mencetak laba US$ 2,39 miliar dan pendapatan US$ 8,64 miliar. Secara total, Apple ditaksir akan mencetak laba US$ 17,63 miliar dan pendapatan US$ 76,28 miliar di tahun 2010.

Bahasan tentang apa kunci pertumbuhan Apple yang luar biasa tak pernah habis-habisnya. Namun, tak ada yang menyangkal bahwa tahun 2001 adalah titik balik buat perusahaan ini. Setelah penjualan produk-produk Macintosh kurang cemerlang dan pangsa pasarnya merosot, Jobs mengambil keputusan penting: membuka sebanyak mungkin toko-toko ritel yang menampilkan seluruh rangkaian produk mulai dari komputer, peranti lunak, hingga periferal lainnya. Sebelumnya, Macintosh terpusat di jaringan Sears dan CompUSA.

Keputusan ini membawa efek yang dramatis bagi pertumbuhan perusahaan. Ketika itu, awalnya banyak orang berpikir Jobs agak gila dengan memutuskan hubungan kemitraan dengan riteler lama seperti Sears, untuk kemudian membangun toko-toko baru. Namun, strategi ini terbukti tepat untuk menyerbu pasar semakin masif. Dalam dua tahun awal, Peter Oppenheimer, eksekutif Apple, menaksir setiap toko Apple sanggup membetot 9000 orang untuk mampir setiap harinya.

Cara ini kemudian ditiru banyak pemain seperti Archos, TomTom, dan Hewlett-Packard. Mereka mengucurkan banyak uang untuk membangun tokonya sendiri. Seperti halnya Apple, mereka ingin memiliki kontrol yang lebih baik atas apa yang disebut customer retail experience. Namun, waktu membuktikan, Apple sanggup mempertahankan pertumbuhannya yang luar biasa. Kuncinya?

Dari sisi toko (store), Jobs konsisten membangun gerai yang selain lokasinya berkelas, desainnya juga unik. Ini memang seperti keinginannya, “Saya ingin ada pengalaman belanja yang luar biasa untuk produk-produk Apple,” katanya.

Tapi, tentu saja keseluruhan pertumbuhan Apple berfokus pada Jobs serta tim kreatifnya yang demikian inovatif melahirkan produk-produk yang mengubah lanskap permainan. Apple memang bukan yang pertama untuk banyak produk yang kemudian mengguncang pasar. iPod adalah produk yang menyusul MP3 player lain. iPhone menyusul produk-produk telepon seluler yang membanjir. iTunes menyusul toko-toko online. Sementara iPad hadir setelah perusahaan lain telah merintis komputer tablet.

Jobs mengajarkan tak perlu menjadi yang pertama untuk mencetak hypergrowth. Inovasi yang memberi nilai tambah adalah pelajaran klasik yang dicontohkan dengan baik oleh Jobs. Dan inilah yang konsisten dipertahankannya sehingga kinerja Apple, seperti disinggung di atas, bahkan telah melewati pemain yang lebih senior macam Goldman Sachs.

Banyak pemain yang tumbuh luar biasa, kemudian seperti meteor. Crocs adalah contoh pemain baru yang kemudian melesat cepat. Apple, setelah sempat stagnasi, kemudian mencetak titik balik untuk melaju di jalur hypergrowth. Kini, pemain yang tengah disorot terkait pertumbuhannya yang cepat adalah Groupon.

Groupon adalah situs yang tengah ngetop. Berawal di Chicago, dibangun Andrew Mason, ini adalah situs yang menghubungkan sejumlah konsumen dengan penyedia layanan atau merchants, terutama restoran. Groupon mengumpulkan peminat dalam jumlah tertentu atas restoran yang sama. Bila telah ditemukan mereka yang berminat, Groupon akan menegosiasikan dengan pihak restoran tersebut. Setelah tercapai kesepakatan, maka restoran akan memberikan diskon kepada Groupon. Nah, kupon inilah yang kemudian dijual. Mereka yang tertarik pada restoran itu, bisa mendaftar dan membeli kupon tersebut di situs Groupon.

Model bisnis ini disebut menjadi kunci pertumbuhan Groupon. Tilik saja data berikut: diluncurkan pada tahun 2008 di Chicago, kota-kota yang digarap kian melebar, ke Boston, New York dan Toronto. Setelah itu perkembangannya tak tertahankan lagi. Kini telah lebih dari 150 kota yang dilayani, dan menyebar bukan hanya di AS dan Kanada, tapi juga ke Amerika Latin (Brazil, Cili), Eropa (Jerman, Italia, Portugal, Spanyol), dan Asia (Jepang), dengan lebih dari 35 juta pengguna terdaftar. Hebatnya, penetrasi yang terbilang fantastis ini diiringi kinerja yang luar biasa. Pendapatannya ditaksir mencapai US$ 500 juta pada tahun lalu, dan akan tembus US$ 1 miliar tahun ini.

Performa yang hebat ini tak ayal telah menarik banyak pihak untuk mengucurkan modal. Pertengahan Januari, sejumlah investor, termasuk Fidelity Investment telah membenamkan US$ 1 miliar ke Groupon sebagai dana untuk ekspansi agar pertumbuhannya semakin pesat lagi.

Banyak pihak menaksir Groupon akan seperti Crocs, terus melesat. Namun banyak juga yang meragukan karena model bisnisnya dianggap mudah ditiru pemain lain. Mana prediksi yang tepat, tentunya masih ditunggu. Belajar dari Crocs serta Apple, banyak faktor yang harus dimiliki oleh Groupon agar tetap di jalur hypergrowth. Inovasi-inovasinya masih ditunggu di tengah rentannya peniruan model bisnis kupon online ini.

Ambisi dari Minato Mirai

2011-01-23T23:39:00.001+07:00

Tanggal 20-26 November, aku beruntung bisa mengunjungi Tanah Nobunaga, Taiko, Musashi, Kurosawa, dan sederet nama besar lain, termasuk para pebisnisnya seperti Matsushita, Toyoda, Honda. Ya, Jepang kujejak. Dan inilah oleh-oleh yang kugores, yang sudah dimuat di SWA, Januari 2011.

YOKOHAMA penghujung November 2010.

Gedung itu hanya sepelembaran batu dari tiga buah lapangan sepakbola milik salah satu klub ternama Jepang, Yokohama Marinos. Dari bawah gedung, kita bisa menyaksikan para pemain berlatih shooting, menyundul serta strategi off-side. Sementara dari atas gedung setinggi 20 lantai itu, kita bisa menyaksikan kompleks latihan sebuah klub sepakbola dalam blok-blok yang teratur; lapangan, tempat menonton, hingga tempat parkir.

Inilah gedung Fuji Xerox R&D Square. Berdiri di atas lahan 14.600 m2, gedung ini menampung 4500 orang karyawan. Tinggi menjulang dan didominasi warna biru langit, dalam aktivitas Fuji Xerox, gedung yang baru resmi digunakan April 2010 ini memainkan peran yang penting. Inilah salah satu puzzle yang menjadi titik pijak bagi Tadahito Yamamoto untuk mendorong perkembangan Fuji Xerox ke tingkat yang lebih tinggi.

Yamamoto adalah lelaki tipikal Jepang yang datang dari era paska Perang Dunia II. Beralis tebal, berwajah keras, dengan tinggi 169 cm. Kini di tangannyalah Fuji Xerox menggantungkan harapan setelah sempat merosot paska krisis global akibat subprime mortgage.

Ya, tiga tahun terakhir, Fuji Xerox memang agak lesu. Tahun 2007, pendapatannya mencapai 1,2 triliun Yen. Tahun berikutnya turun ke 1,08 triliun Yen. Tahun 2009 kian merosot ke titik 943 miliar Yen.

Tentu saja ini kurang menyenangkan bagi perusahaan yang berdiri pada 20 Februari 1962. Tapi itu tampaknya sudah berlalu. “Pendapatan kami tumbuh 8,3%, laba meningkat dua kali lipat,” kata Yamamoto, Presiden dan Representative Director Fuji Xerox ini. Dan saat dijumpai di November yang dingin itu dia pun lantang mengutarakan ambisinya: mendongkrak pertumbuhan lebih besar lagi. Adapun area pertumbuhan yang dikejar adalah wilayah di luar Jepang, terutama area Asia-Pasifik. Bisnis di luar Jepang, sekarang mencapai 40% dari total pendapatan Fuji Xerox. “Tapi saya ingin menggenjot hingga 50% di tahun 2013,” katanya.

Pasar Jepang memang sudah jenuh sehingga perusahaan yang bermarkas di Tokyo ini mengalihkan perhatiannya pada wilayah yang pertumbuhannya melaju cepat. Cina adalah salah satu wilayah yang dibidik. Dan kini, sekitar 80% dari manufaktur Fuji Xerox sudah dijalankan di Negeri Panda itu. Semakin dekat dengan pasar Cina, akan semakin baik. Lantas, apa amunisi yang disiapkan untuk menggarap pasar?

Untuk menggarap pasar-pasar tersebut sekaligus menopang ambisi Yamamoto, Fuji Xerox sangat serius. Dari sisi manufaktur, misalnya, mereka telah mendirikan Fuji Xerox Manufacturing dan Fuji Xerox Advanced Technology di awal 2010. Fasilitas manufaktur serta pengembangan juga telah dikonsolidasikan. Dan tentu saja gedung R&D Square.

Dibangun di distrik Minato Mirai, Yokohama, posisi R&D Square sangat strategis. Dari sisi lokasi, pemilihan Yokohama sudah melalui pertimbangan yang matang. “Lokasinya dekat Bandara Haneda yang di masa mendatang akan menjadi pintu gerbang Asia,” kata Yamamoto.

Dari sisi teknologi, R&D Square juga sangatlah canggih dan berwawasan lingkungan. Di gedung ini, begitu kita meninggalkan ruangan, lampu akan mati. AC akan menyesuaikan dengan berapa banyak orang dalam ruangan. Air hujan dimanfaatkan maksimal. Semuanya untuk menghemat konsumsi energi.

Kecanggihan tersebut tak terlepas dari strategi bisnis yang dikembangkan. Orang mungkin mengenal Fuji Xerox sebagai perusahaan printer dan office document. Itu tidaklah keliru. Tapi juga tidak sepenuhnya benar. Selain office printer, bisnis perusahaan ini terdiversifikasi, diantaranya adalah: global services, production services, dan office product.

Tadahito memaparkan bahwa era persepsi lama tentang perusahaannya sudah dimasukkan ke laci. Fuji Xerox telah mengubah model bisnisnya dari “menjual printer” ke “layanan dan solusi”. “We are not a mere copier company anymore,” katanya dengan bahasa Inggris yang fasih. Tujuan Fuji Xerox, lanjutnya, adalah menjadi mitra terbaik pelanggan dalam penyelesaian masalah yang mereka dihadapi. “Jadi, kami menyediakan jasa dan solusi ketimbang menjual perangkat keras,” timpal Yukaku Abe dari bagian Solutions Group.

R&D Square dibangun dalam konteks itu: menjadi mitra solusi untuk persoalan yang dihadapi konsumen. Agar memahami pelanggan, di gedung ini terdapat apa yang disebut zona Open Collaboration Laboratory. Di dalamnya ada lima ruang. Salah satunya adalah Collaboration Zone. Di ruangan ini, orang-orang Fuji Xerox, bersama para pelanggan akan melakukan value creation, mengidentifikasi apa saja yang bisa dilakukan bersama demi kepentingan pelanggan.

Selain itu, ada 4 zona lain yang tak kalah penting. Pertama, Open Innovation Laboratoy, di sini digali isu dari beragam perspektif lewat proses yang terbuka. Kedua, Technology Innovation Zone, tempat presentasi teknologi inovatif untuk menyelesaikan isu-isu baru. Ketiga, Incubation Zone. Di sini tempat diskusi dan review dengan pelanggan untuk menginkubasi gagasan, menyelesaikan persoalan yang ada. Dan keempat, Seminar Space, tempat seminar dan workshop antara karyawan dengan mitra dan pelanggan.

Secara keseluruhan, jelas Yasuaki Onishi, Corporate VP untuk Research & Technology Group, R&D Square merupakan tempat untuk proses value creation antara orang-orang Fuji Xerox dengan pelanggan dan mitra. Di gedung inilah diharapkan akan tercipta kolaborasi untuk menemukan produk yang bisa memenuhi kebutuhan pelanggan. “Setelah itu, hasil gagasan akan masuk ke Ebina Center di Kanagawa untuk proses manufaktur,” jelasnya.

Pertanyaannya kini: solusi apa yang akan digeber habis oleh Yamamoto?

Yamamoto mengungkap bahwa perusahaannya masih akan bermain di docu solution. Bagaimanapun, dokumen masih tetap menjadi aktivitas korporat yang utama. Bahkan 80% perusahaan yang diriset Fuji Xerox mengakui bahwa manajemen dokumen merupakan hal vital dalam utilisasi pengetahuan serta informasi. Efektivitas pengelolaan dokumen merupakan isu penting dalam perusahaan.

Fuji Xerox juga menggenjot pasar digital printing yang akan bernilai hingga 18 triliun Yen di tahun 2013. Ada sejumlah faktor yang menurutnya akan mendorong pasar ini kian berkembang. Pertama, meningkatnya permintaan perusahaan untuk efisiensi. Kedua, meningkatnya permintaan personalisasi dalam hal pencetakan, yang memenuhi selera individu, terutama di kalangan ritel. Misalnya, mencetak di medium non-kertas seperti kaca atau metal.

Tidak seperti offset printing, digital printing memiliki banyak keunggulan. Diantaranya: tak memerlukan plate, dan bisa mencetak material untuk “siapa saja, kapan saja, di mana saja, dan dalam bentuk apapun”. Digital printing memungkinkan layanan pencetakan yang tak bisa dilakukan offset printing seperti customer database untuk memproduksi personalized direct mail. Besarnya pasar digital printing, bisa dilihat di tabel.

Pasar Digital Printing 2013

Aktivitas	Nilai (triliun Yen)
Sales promotion material	6,3
Signage	3,5
Photo	2,5
Label-packages	1,5
Bill-form printing	3,7
Publishing-magazine-newspaper	0,6

Sumber: Fuji Xerox

Guna menyergap pasar tersebut, Fuji Xerox memiliki kekuatan yang luar biasa. Bersama perusahaan mitranya, Xerox Corporation, gabungan jaringan keduanya mencakup 160 negara dengan 89 ribu tenaga profesional yang bekerja secara kolaboratif. Kemudian, khusus untuk amunisi di digital printing, Fuji Xerox memiliki 5 Epicenter (executive print innovation center) yakni di Jepang, Shanghai, Singapura, dan Sydney.

Namun, solusi dokumen dan cetak digital hanyalah bagian dan produk yang dilempar ke pasar. Dengan cerdik, Fuji Xerox memainkan isu pemanasan global. Perusahaan ini menawarkan produk yang akan mengurangi emisi karbon, terutama yang diproduksi di perusahaan, misalnya di kantor. Kok bisa?

Isu ini mungkin masih diabaikan di sejumlah negara. Namun di Jepang, ini cukup menyita perhatian. Di Negeri Matahari Terbit ini, kepedulian terhadap emisi karbon di kantor sangat menyedot perhatian. Dan dari riset yang dilakukan di Jepang, ternyata penyumbang terbesar emisi karbon di kantor-kantor adalah mesin penyejuk udara, lampu dan peralatan elektronik (60%), sementara mesin fotokopi dan printer cuma 1,5%.

Fuji Xerox berupaya membantu upaya perusahaan dalam mengurangi emisi. Yamamoto bahkan punya target yang ambisius: ikut mengurangi emisi karbon hingga 7 juta ton per tahun hingga 2020. Caranya?

Solusi yang ditawarkan Fuji Xerox adalah menciptakan work space yang lebih ramah lingkungan sehingga gaya bekerja (work style) menjadi hemat konsumsi energi. Dengan peralatan yang diproduksinya, Fuji Xerox dapat melakukan desain ulang ruang kerja, terutama dalam urusan dokumentasi digital. Peralatan komunikasi atau server-server yang membuat sempit ruangan, bisa dirampingkan. Salah satu produk yang ditawarkan adalah model vending machine. Produk ini akan mengeliminasi konsumsi power yang berlebihan.

Dalam mendesain ulang ruang kerja, komponen utama yang ditata Fuji Xerox adalah menggabungkan dan menghilangkan server. Fuji Xerox memiliki Energy Managed Office Service. Di sini, mereka akan melakukan beberapa langkah: (1) menaksir kondisi yang ada di kantor perusahaan; (2) memvisualisasikan konsumsi energi dan menganalisis bagaimana seluruh peralatan digunakan; (3) merencanakan untuk mengurangi konsumsi energi; dan (4) mengimplementasikan peralatan untuk menekan konsumsi energi.

Dalam urusan ini, Fuji Xerox telah memraktikkannya. Di Minato Mirai, di gedung R&D, telah digunakan sistem yang disebut EneEye untuk memonitor penggunaan energi, mulai dari AC, lampu, gas di dapur. EneEye juga dapat memvisualisasikan konsumsi energi di tiap lantai untuk kemudian diambil tindakan agar konsumsi energi bisa ditekan. Itulah sebabnya gedung ini sangat krusial, selain tempat kolaborasi dengan pelanggan dan mitra, juga tempat percontohan penerapan produk-produk Fuji Xerox yang bisa dilihat langsung oleh pelanggan dalam urusan menghemat konsumsi energi.

Di luar aspek di atas, Yamamoto juga mengungkap bahwa dalam upaya membidik pasar Asia-Pasifik, dia akan memfokuskan pada perusahaan skala small medium business (SMB). “Potensinya besar dan banyak peluang untuk menggarapnya,” katanya. Di sektor ini, produk yang dimainkan adalah docu solution, terutama mesin-mesin cetak yang bisa mendorong efisiensi serta produktivitas perusahaan.

Salah satu andalan yang baru saja diluncurkan adalah keluarga printer DocuPrint A4 LED (Light-Emitting Diode) seper: DocuPrint CP105 b / CP205 / CP205 w / CM205 b (full color) dan DocuPrint P105 b / P205 b / M105 b / M105 ab / M205 b (monochrome). Produk ini menyasar para SMB.

Dengan rangkaian produk itu, Fuji Xerox bisa dikatakan telah memiliki produk yang lengkap untuk pasar menengah-bawah. Mengacu pada riset yang dilakukan internal, Fuji Xerox mencatat bahwa pasar printer global akan tumbuh 7% setiap tahun, dan pada tahun 2014 akan mencapai 36 juta unit printer (di tahun 2010 hanya 28 juta unit).

Dengan amunisi yang lengkap di segala lini itulah Yamamoto mengungkap keyakinannya bahwa Fuji Xerox akan semakin solid. Dia percaya masa-masa sulit yang dialami selepas krisis global akan berganti keceriaan di tahun-tahun mendatang.

Ekonomi BlackBerry

2011-01-12T01:14:00.001+07:00

Tifatul Sembiring membuat “ulah” lagi. Dia mengultimatum RIM terkait konten porno. Ancamnya: akses BalckBerry akan dicabut bila sampai tanggal 17 Januari 2011, RIM tak mengindahkan permintaan RI.

Seingatku, ini adalah ancaman yang kesekian dari Tiffy. Sebelumnya, permintaan untuk membuat service center telah diluluskan RIM.

Buatku, harusnya pemerintah meminta lebih banyak. Terutama: memproduksi BB di Indonesia. Sekarang, BB yang digunakan di Indonesia kebanyakan diproduksi di China. Lainnya di sejumlah negara, seperti Turki dan Hungaria.

Nilai ekonomi bila permintaan itu diajukan sangatlah banyak. Dari sisi kandungan keras (hardware content), maka akan banyak pemasok dari Tanah Air yang bisa terlibat. Tenaga kerja lokal, jadinya punya kesempatan banyak untuk berkontribusi. Kemudian, dari sisi kandungan lunak (software content), pemerintah juga seharusnya bisa menekan BB untuk membuka akses seluas-luasnya kepada para pengembang peranti lunak lokal agar semakin diberi kesempatan bekerjasama memasok produknya ke pasar aplikasi BB.

Ini memang isu sensitif. Tapi, saya pikir, pemerintah perlu menggunakan hardpower-nya. Dan itu bukan tabu. China menggunakannya dalam kasus Google, demi menguntungkan Baidu, situs pencari lokal yang butuh ruang berkembang. Cara model begini bukan haram, termasuk di era WTO dan globalisasi. Proteksionisme juga dipraktikkan AS dan negara maju demi melindungi industrinya.

Ekonomi BB sangatlah besar. Dengan 2,5 juta pengguna BB di Indonesia, katakanlah mereka mengeluarkan Rp 100 ribu/bulan, maka ada putaran uang Rp 25 miliar/bulan. Itu angka konservatif. Faktanya, bisa lebih karena penggunaan data sangatlah besar.

Bila permintaan pemerintah mengarah pada pemindahan produksi dan akses ke pengembang software lokal, maka nilai ekonominya, pasti lebih besar lagi.

Tentu saja pembatasan akses porno adalah penting. Tapi untuk mengakses hal seperti ini tak mesti lewat BB. Seharusnya, ada kepentingan lain yang lebih besar, yang bisa diperjuangkan ketimbang menghambat situs porno. Di Glodok, dan emper jalan, DVD porno merajalela. Tifatul pasti tahu ini.

Insider atau Outsider?

2010-10-21T14:58:00.003+07:00

Setelah krisis global menepi, beberapa isu menantang para pemimpin bisnis. Diantaranya adalah managing change, improving growth, dan isu sensitif: mengganti para pemimpin tak berkinerja apik. Persoalannya: ambil dari dalam atau luar?

Inilah celoteh ringan dari Taman Tanah Abang III

SEPTEMBER 2010 menjadi bulan kelabu bagi Olli-Pekka Kallasvuo. Lelaki yang akrab disapa OPK itu harus merelakan kursi CEO Nokia lepas dari genggamannya. Dan kini, dia pun menjadi olok-olok dengan sebuat “dead man walking”, seorang pecundang.

Dunia memang kejam bagi Kallasvuo. Masih lekat dalam ingatan, musim panas 2006 menjadi masa terhebat dalam karirnya. Dia didapuk menjadi bos raksasa ponsel dari Finlandia itu. Tapi rupanya bulan madu itu berlangsung demikian cepat. 6 bulan setelah penahbisannya, tanda-tanda kehancuran sudah membayanginya. Dan bayang-bayang itu muncul dari Steve Jobs yang meluncurkan iPhone.

Benar saja. iPhone merebut hati banyak orang. Ujungnya, Nokia perlahan tapi pasti terjun bebas. Marjin labanya terus merosot dari 17% menjadi 7%. Sahamnya pun rontok karena investor kian tak percaya.

Kekalahan Nokia, dan itu teramat jelas, adalah sektor smartphone. Pasarnya terus tergerus disikat iPhone dan BlackBerry yang merajalela dengan rakusnya. Parahnya, sementara dua pesaingnya itu kian membesar, ancaman baru kini telah hadir dari markas Google: Android. Lengkap sudah derita Nokia.

Sangat mudah menunjuk biang kerok porak-porandanya jagoan yang satu ini: Symbian. Sementara para kompetitor muncul dengan sistem operasi yang ciamik, Symbian seperti ketinggalan jaman. Pesaing juga muncul dengan application store yang memanjakan pengguna: beragam, dan banyak yang gratisan.

Nokia sebenarnya melawan, diantaranya lewat ovi store. Tapi itu rupanya belum cukup. Ia tetap kalah cool dibanding pesaingnya. Padahal, raksasa ini demikian besar. Ya, ia sungguh perusahaan global kelas XXXL (triple L), dengan menguasai 35% pasar handset. Jagoan Silicon Valley yang hebat juga mesti mikir-mikir jika dibandingkan dengan perusahaan Eropa ini. Fasilitas R&D-nya, ambil contoh, bukan main-main: ada di 16 negara dengan penjualan di lebih dari 160 negara.

Nokia juga memimpin industri dalam urusan membangung distribusi yang gigantik. Ambil contoh, ia punya 90 ribu outlet penjualan di Cina, 1000 customer-service centres, dilengkapi pasukan tenaga penjualan yang besar sekali. Apple dan BlackBerry belum seperti itu.

Jelas, kemerosotan ini mesti harus ada yang mempertanggungjawabkannya. Maka OPK pun tumbang. Menariknya, yang menggantikannya bukanlah orang dalam. Adalah Stephen Elop yang menggusur OPK. Sebelumnya, lelaki ini adalah bos di Microsoft, memegang divisi bisnis. Dia juga sempat menjadi COO Juniper Networks dan eksekutif di Adobe Systems Inc.

Pemilihan ini tak ayal menggoyang Nokia. Selama bertahun-tahun, raksasa ponsel ini alergi terhadap CEO dari “luar kebun”. Naiknya Elop berujung pada mundurnya sejumlah pejabat puncak Nokia. Salah satunya, Anssi Vanjoki, Executive Vice President and General Manager, Multimedia Nokia. Dia kecewa tak terpilih pemuncak korporasi. "Saya tak menjadi CEO, hanya itu masalahnya, sederhana saja," katanya. Mengabdi di Nokia selama 20 tahun, dia berharap dapat melaju ke singgasana. "Anda tahu, ketika tak terpilih, maka apa yang harus Anda lakukan adalah bertahan atau mundur. Dan saya memilih mundur," sambung pria berusia 54 tahun tersebut.

Suksesi di Nokia adalah salah satu isu yang hot di dunia leadership global yang saling terkait dengan isu lainnya. Setelah krisis global menepi, ada beberapa isu yang melilit para pemimpin bisnis. Diantaranya: managing change. Juga: improving growth. Para pemimpin bisnis kini dituntut untuk melakukan penataan organisasi agar bisa tumbuh lebih cepat, mengisi momentum yang hilang selama periode krisis. Dan selagi pemimpin tak mampu menggenjot pertumbuhan, maka nasibnya sangat jelas: diganti! Tapi organisasi bisnis juga dihadapkan pada pilihan apakah harus mengambil pemimpin dari dalam, insider, atau orang luar (outsider)?

Studi Booz & Co. bertajuk CEO Succession 2000-2009 yang terbit baru-baru ini menunjukkan bahwa selama 10 tahun terakhir, tren penunjukkan CEO dari dalam (insider) ternyata terus berlanjut. Terbanyak di Jepang (prosentasenya 96%), menyusul AS (80%), Eropa (73%), dan Asia (72%).

Menurut studi itu, orang dalam dinilai lebih mengetahui seluk-beluk perusahaan dan tantangan yang dihadapi. Dan para insider, masih dalam temuan studi itu, ternyata memang menampilkan performa yang bagus ketika didapuk menjadi pemimpin tertinggi. Bertahun-tahun tinggal di dalam perusahaan, mereka tahu kultur yang ada. Mereka juga relatif bisa diterima kalangan internal perusahaan. Situasi yang membuat nyaman karena tinggal mendongkrak seluruh potensi yang ada menjadi lebih baik dari masa sebelumnya.

Jauh sebelumnya, lelaki yang dijuluki über-guru, Jim Collins dalam “Good to Great”, telah mengobservasi bahwa lebih dari 90% CEO perusahaan sukses yang menjadi sampelnya, ternyata adalah para insider. Begitu juga Rakesh Khurana dari Harvard Business School. Lewat bukunya, “Searching for a Corporate Saviour”, dia menyatakan bahwa perusahaan yang mengandalkan orang luar, bahkan sekarismatis apapun dia, kerapkali harus memendam kecewa. Para outsider, yang kadang disebut dengan sinisnya sebagai alien boss, seakan dikutuk.

Lantas, mengapa Nokia mengambil jalur eksternal?

Darah segar dari luar diharapkan bisa merevitalisasi perusahaan ini. Rekam jejak Elop juga dianggap kinclong. Dia punya reputasi bagus di dunia peranti lunak, berkemampuan untuk mengelola perubahan dan proyek-proyek peranti lunak yang kompleks. Ingat, Nokia punya masalah besar di sektor sistem operasi.

Ternyata bukan hanya Nokia yang mengambil dari luar. Di Hewlett-Packard, kini kursi tertinggi diduduki orang Jerman, Léo Apotheker, yang menggantikan CEO sebelumnya, Mark Hurd yang terlilit skandal seks dengan seorang artis. Siapa Tuan Apotheker ini?

Dia adalah mantan CEO SAP, raksasa peranti lunak dari Jerman. Sebelum Leo masuk, berembus kabar bahwa yang menggantikan Mark adalah orang internal HP. Tapi seperti halnya di Nokia, orang luar dipilih dengan anggapan bisa membawa darah segar, dengan kompetensi yang dimilikinya.

Leo dikenal jago dalam urusan software, yang nota bene menjadi salah satu titik lemah HP. Dia juga punya pengalaman dalam urusan merger seperti pada Oktober 2007 ketika dia mengarsiteki pembelian Business Objects, perusahaan peranti lunak Prancis-AS, dan mengintegrasikannya dengan SAP. Latar belakang ini juga diyakini akan sangat berguna mengingat HP aktif melakukan akuisisi bernilai miliaran dolar.

Toh bukan berarti keraguan tak menyerbak. Sebab, Tuan Apotheker yang resmi menjadi CEO HP pada 1 November 2010 ini akan menghadapi serangkaian tantangan yang tak ringan, termasuk membangun morale karyawan HP, yang dinodai Mark Hurd. Dia harus mampu merestorasi kepercayaan yang sangat terkenal di jagat bisnis, “the HP way”, sebuah gaya manajemen yang menekankan pada standar etika yang tinggi.

Bagaimana para outsider ini akan menjawab tantangan masing-masing, masih akan ditunggu kelanjutannya. Bila mereka sukses, mereka akan membuktikan bahwa para alien boss tidak selalu dikutuk. Mereka mengikuti jejak Lou Gerstner ketika petinggi Nabisco ini memimpin IBM melewati masa-masa sulit.

Selain Nokia, HP, perusahaan raksasa lain yang juga mengalami gejolak adalah Toyota. Mereka meletakkan cucu pendiri untuk merevitalisasi raksasa otomotif ini. Tapi, di luar isu orang dalam atau luar untuk memimpin perusahaan meniti masa transisi, dunia kepemimpinan global memang dihadapkan pada tantangan yang tak mudah. Peran CEO, sebagaimana diungkap studi Booz & Co. di atas, juga semakin berkembang. Para pemimpin dituntut untuk selalu mampu mendefinisikan sukses bagi organisasi yang dipimpinnya. Dan salah satu yang menguat adalah tuntutan untuk semakin mampu melakoni peran selaku connector, yakni orang yang “integrate the parts with the whole”, membuat perusahaan tidak terkotak-kotak (silo), tapi terhubung dalam rantai nilai yang kuat. Juga, tidak terlalu cepat berpuas diri.

Di Nokia, ambil contoh, sesungguhnya persoalan bukan semata orang dalam atau luar. Birokrasi adalah penyakit yang memotong terciptanya rantai nilai yang hebat. Beberapa tahun sebelum Apple merilis iPhone 4, tepatnya tahun 2004, divisi pengembangan Nokia telah membuat prototipe telepon genggam berteknologi layar sentuh dengan koneksi internet tinggi dan diharapkan dapat memberikan keuntungan maksimal bagi perusahaan.

Prototipe ponsel yang mirip dengan iPhone itu segera didemonstrasikan di kantor pusat Nokia di Finlandia tahun 2004. Sayang, manajemen Nokia menolak untuk mengembangkan lebih lanjut. Alasannya: akan menelan biaya produksi yang mahal. "Pengembangan ponsel itu masih terlalu dini, dan tak ada orang yang tahu bagaimana potensi layar sentuh. Ini terlalu berisiko dan akan memakan biaya produksi yang sangat mahal, jadi manajemen memutuskan untuk 'membunuhnya' ketika itu," ungkap salah seorang eks Nokia (New York Post, 28 September 2010).

Kesombongan untuk inovasi baru dan merasa sudah besar juga muncul saat menghadapi tantangan para pesaing. Anssi Vanjoki, Chief Mobile Solutions Nokia, mengatakan tak ada gunanya menggunakan Android. “Menggunakan Android sama saja seperti anak kecil yang kencing di celana untuk mendapatkan kehangatan di musim dingin,” katanya. Sebab, Android tidak mengijinkan sinkronisasi produk antar produsen pengguna Android. Kini, lanjutnya, Nokia lebih memilih MeeGo sebagai senjata baru mereka di masa depan, berdampingan dengan Symbian.

Inilah contoh tantangan berat bagi Elop. Di satu sisi, dia harus mengobati penyakit internal. Di sisi lain, dia mesti sanggup membangkitkan kembali kejayaan raksasa ponsel asal Finlandia tersebut dengan memaksimalkan seluruh potensi yang ada. Symbian, ambil contoh, sekalipun tergerus, sesungguhnya tetap memiliki potensi hebat. Kalau Elop gagal, nasib muram seperti yang dialami OPK tinggal menunggu waktu untuk menyapa dirinya. Dan salah satu pertaruhan yang sudah diluncurkannya, yang paling gress adalah Nokia N8.

Lantas, bagaimana dengan perusahaan Anda? Ambil orang dalam atau luar?

Kiprah Cemerlang Cucu Pendiri 7Eleven

2010-10-13T12:46:00.003+07:00

Di tengah sorotan publik karena nama besar keluarganya, dia berhasil menunjukkan dirinya adalah entrepreneur jempolan. Ini kisahnya:

AMBIT Energy. Nama itu pastinya bukan nama perusahaan yang populer dibanding raksasa macam Exxon atau Shell yang telah menjadi ikon bisnis energi. Namun, nama itu kini kian menjulang setelah menduduki nomor wahid peringkat Inc 500 tahun 2010. Ini adalah daftar the fastest growing private companies. Perusahaan-perusahaan yang tumbuh sangat cepat di negeri Abang Sam.

Berbasis di Dallas, Ambit memang tumbuh mengesankan. Tilik saja data berikut: pendapatannya mencapai US$ 325 juta di tahun 2009, naik dari US$ 1,6 juta di tahun 2006. Itu berarti, peningkatan lebih dari 20.000% selama 3 tahun! Tak heran ia ditahbiskan menjadi peringkat wahid. Pertanyaannya sekarang: bagaimana Ambit bisa tumbuh secepat itu?

Sebenarnya bukan hanya itu pertanyaan yang meluncur. Publik pun menyoroti sang pembesut, Jere Thompson Jr. yang merupakan cucu pebisnis legendaris, Joe Thompson, pendiri 7-Eleven di tahun 1927. Maklum, menjadi keturunan orang terkenal seringkali menyebalkan. Masyarakat kadang membanding-bandingkan. Ada yang kuat menghadapinya, tapi banyak juga yang terjungkal karena beban mental yang ditanggungnya. Jere Thompson tergolong mereka yang bukan hanya bertahan terhadap tekanan mental, tapi mampu menjawab tantangan dengan mengesankan.

“Kuncinya ada pada orang,” jelas Thompson. “Really, ini seperti tim bola basket. Anda harus bisa mendapatkan dan menempatkan lima pemain di posisinya masing-masing,” lanjutnya.

Bagi yang tak mengetahui duduk perkaranya, pernyataan itu sepertinya klise. Tapi, Ambit memang berbasis pada sumber daya manusia yang andal. Dan itu dimulai ketika Thompson mencari jati diri dan bisnis yang tepat.

Thompson tumbuh di keluarga pebisnis, dikelilingi truk-truk es, dan di tengah pusat distribusi untuk 7Eleven. Ayahnya mendidik dia dan saudara-saudara kandungnya dengan keras dan disiplin. Dia dibayar US$ 3 sen saat berusia 7 tahun untuk membantu bisnis keluarga.

Setelah lulus MBA dari University of Texas, Thompson bergabung dengan bisnis investasi milik keluarga besarnya. Mereka berinvestasi di sejumlah perusahaan. Meski menantang, sejak awal, dia menyadari lebih tertarik pada aspek operasional ketimbang investasi. Karena itulah, dia mulai berbisnis sendiri dengan mendirikan jaringan toko Blockbuster.

Ketertarikannya pada teknologi fiber optic, mengantarnya pada dimensi baru. Dia mengetahui, teknologi ini akan menghubungkan satu rumah dengan rumah lain, dan para penghuninya bisa mengunduh data dengan kecepatan besar. Semakin dia memperdalam, semakin dia merasa ini merupakan hal yang benar-benar menarik.

Satu waktu, saat mempelajari teknologi baru ini, Thompson mengunjungi Texas bagian selatan dekat perbatasan Meksiko. Dengan melihat banyaknya trafik telepon jarak jauh antara AS-Mesiko, dia pun melihat sebuah peluang untuk membangun bisnis kabel serat optik. Dia segera menghubungi 3 perusahaan telekomunikasi, AT&T, Sprint, dan MCI. Kerjasama ditawarkannya. Maka berkibarlah CapRock Fiber Network yang membangun kabel serat optik bagi perusahaan telekomunikasi.

Thompson berada di tempat dan waktu yang tepat. Perusahaan serat optik ini tumbuh cepat, dari nol menjadi 1300 karyawan. Pada tahun 1998, CapRock ini merger dengan IWL Communications dan go public. Tapi dua tahun kemudian (2000), Thompson menjual perusahaannya ke McLeodUSA, yang merupakan pesaingnya di Texas.

Cucu Joe Thompson ini rupanya melihat peluang besar dari kebijakan pemerintah negara bagian Texas yang menderegulasi pasar listrik menjadi tiga jenis: pembangkit listrik, perusahaan transmisi dan distribusi, serta penyedia listrik ritel yang membeli energi di harga grosir, dan menjualnya ke pasar ritel. Perusahaan ini disebut dengan istilah REP. Tak seperti dua jenis perusahaan yang lain, REP tidak membangkitkan dan mendistribusikan listik, mereka hanya mendapatkan pelanggan dan menarik bayaran untuk penggunaan listrik. Keuntungan REP akan bergantung pada selisih biaya dan harga yang dibandrol. Maka berdirilah Ambit Energy, perusahaan listrik ritel.

Sejak awal, Thompson memfokuskan Ambit pada pasar residensial. Dia sendiri menjadi pelanggan yang pertama. yang kedua adalah orang tuanya. Awalnya tak mudah. Sebab, orang harus berpindah sistem kelistrikan, dengan berlangganan ke Ambit.

Menghadapi tantangan yang ada, Thompson mengaku belajar banyak saat bisnis telekomunikasi. Di pasar sambungan telepon jarak jauh, perusahaan yang ingin sukses harus ditopang sistem yang bisa menangani aktivitas kastemer. Sebagai perusahaan yang tidak membangkitkan dan mentransmisi listrik, maka tumpuan kesuksesan Ambit terletak pada data. Dengan demikian, Ambit sejatinya adalah data-processing company, bukan sekedar penjual listrik eceran. Dan di sinilah Thompson mengakui pentingnya SDM yang andal sebagai kunci sukses perusahaannya.

John Burke, salah satunya. Diposisikan sebagai CIO, Burke meyakinkan Thompson untuk membangun sistem yang mendukung model bisnis Ambit. Sebagai perusahaan pengecer listrik ke kalangan residensial, model bisnis Ambit adalah: switching, billing, collections, dan customer care.

Burke mendorong Thompson untuk memperkuat sistem. Maka jutaan dolar pun dibenamkan untuk investasi teknologi yang memungkinkan perusahaan melakukan proses dari penggunaan listrik di perumahan hingga ke sistem pembayaran setiap bulannya. Burke meyakinkan Thompson bahwa semakin canggih dalam mengotomasi, maka proses bisnis akan berjalan semakin baik. Tak mengherankan jika kantor Ambit tak ubahnya perpustakaan: sepi. Hanya terdengar suara dari ruangan komputer. “Kami meluangkan satu tahun untuk membangun sistem. Kami ingin meyakini sistem back-office ini bekerja baik,” jelas Thompson. “Sebab kami tahu, kami harus bisa menciptakan sistem yang bisa memroses 10-10.000 permintaan setiap hari,” dia melanjutkan.

Orang kedua yang menopang sukses Ambit adalah Chris Chambless, yang diposisikan menjadi CMO. Chris sebelumnya bekerja di Excel Telecommunications, yang bergerak di pelayanan sambungan telekomunikasi jarak jauh. Untuk menjalankan model bisnisnya, Excel menggunakan direct sales. Dan mereka sukses: tumbuh dari penjualan US$ 30 juta menjadi US$ 1,5 miliar dalam waktu lima tahun.

Chris membawa model ini ke Ambit. Dia mengingatkan Thompson bahwa Ambit harus piawai dalam mengakuisisi pelanggan baru dengan tarif yang lebih murah. Kuncinya adalah direct sales. Maka independent sales consultants pun direkrut. Seiring bisnis yang terus mendapat kepercayaan publik, jumlah independent sales consultants telah melebihi 70 ribu orang.

“Saya bawa mereka (Chris dan Burke) karena pengalamannya. Anda tahu, success breeds success. Ketika Anda menarik eksekutif senior yang sukses, mereka akan bisa menarik orang-orang terbaik,” katanya. Kedua orang ini memang berpengaruh dalam menarik tenaga-tenaga andal untuk bergabung ke Ambit. Ini sesuatu yang tidak mudah. “Karena Ambit masih start-up, berbeda dengan mereka yang sudah lebih dulu tumbuh dan stabil. Yang saya tawarkan adalah masa depan,” sambung Thompson.

Jika pemrosesan data sangat vital dalam urusan switching hingga billing, maka independent sales consultants amatlah signifikan dalam urusan mengelola kastemer. Untuk urusan ini, Thompson menelpon temannya di Mary Kay, perusahaan kosmetik direct sales. Temannya itu memberikan nasehat, “Jangan pernah korbankan integritas demi pertumbuhan”.

Sejak itu, kalimat tersebut menjadi mantra Ambit. Para independent sales consultants ini dibayar untuk setiap pelanggan yang didapatkan. Mereka juga diberi komisi besar. Tapi kepada mereka, Thompson menerapkan sistem yang keras. Siapa yang berbuat kesalahan dan mengecewakan pelanggan, bisa segera dikeluarkan dari perusahaan.

Sistem yang keras ini membuat Ambit menjadi perusahaan yang sangat memperhatikan kepuasan pelanggan. Hasilnya, ditopang dengan sistem pemrosesan data yang akuntabel, dengan cepat Ambit mengambil hati warga Texas. Reputasinya terbangun sebagai “an honest and respected place to work”. Tak heran, penjualannya pun melonjak dengan cepat. Ketika Thompson mendirikan Ambit di tahun 2006, perusahaan ini baru mencetak penjualan US$ 1 juta. Tahun 2007 mencapai US$ 44 juta, lalu US$ 197 juta (208), dan US$ 325 juta (2009).

Tahun ini, Thompson berharap penjualan Ambit akan lebih hebat dari masa sebelumnya. Tapi dia menyadari bahwa mengelola pertumbuhan yang sangat cepat seperti ini, hypergrowth, bukan perkara enteng. Toh dia sudah mewanti-wanti manajemen Ambit dan tenaga independent sales consultant-nya. Kepada mereka, dia selalu mengingatkan, “Our philosophy is don’t worry about the revenue and speed of growth — although we have grown fast — let’s just focus on doing everything right and doing things the right way. Don’t sacrifice integrity for growth. Growth isn’t just revenues — it’s personal advancement or any other activity or action in the business.”

Sungguh sebuah filosofi bisnis yang elegan dari seorang cucu pebisnis besar.

Sex and the CEO

2010-09-23T17:24:00.002+07:00

Artikel ini saya kutip dari tulisan Mas Daniel Saputro, yang termuat di SWA edisi 20/2010, 23 Sep-3 Okt 2010. Saya ijin post di sini karena menarik, mengingatkan bahwa sesunguhnya ada value yang harus dipertahankan. Memang, kinerja CEO tak melulu dari aspek finansial, tapi juga aspek moral karena mereka, sadar ataupun tidak, juga adalah public figure yang jadi panutan bagi banyak orang. Selamat membaca tulisan Mas Daniel yang juga Corporate Advisor dan pengajar Managing the Market di Pascasarjana London School.

***

SKANDAL apa yang merebut perhatian banyak CEO saat ini? Pastinya bukan hanya skandal tiga selebriti Indonesia yang menghadapi masalah video seks. Bagi pebisnis beraliran “In Search of Excellence”, kasus seks yang menimpa Mark Hurd, CEO Hewlett-Packard, sangat layak dicermati dan jadi bahan pelajaran. Mengapa?

Semua pebisnis juga tahu bahwa Hurd adalah CEO yang bertangan dingin dan brilian. Bertanda dingin karena kebijakan cost cutting-nya yang merumahkan 15.200 karyawan. Brilian karena sejak menggantikan Carly Fiorina yang gagal pada 2005, Hurd membanjiri HP dengan laba yang meningkat berlipat-lipat. Pendapatan HP pada 2009 mencapai US$ 115 miliar (Rp 1,035 triliun). HP menjadi perusahaan komputer No. 1 di dunia mengalahkan Dell Computer. Di bawah kepemimpinannya, pangsa pasar inkjet dan printer naik 46% dan 50,5% di 2008. Konon Hurd selalu bangun setiap hari pukul 4.45 pagi waktu California agar tak ketinggalan bekerja dari pesaingnya. Tak mengherankan, Hurd dinobatkan menjadi TopGun CEOs oleh Brendan Wood International. Hurd bagaikan dua sisi uang logam, ia disenangi investor, tetapi dibenci karyawan yang di-PHK-kan.

Namun karena kerikil kecil, Hurd terempas dari posisinya. Akibat pelecehan seksual dengan Jodie Fischer, Hurd (dipaksa?) mundur dari jabatannya, Jumat, 6 Agustus 2010. Sebenarnya Hurd tidak sendirian. Skandal seks juga terjadi pada CEO lainnya. Si raksasa biru IBM mengalaminya saat Robert Moffat, mantan wakil presiden senior, terjebak kasus insider trading di 2009. Moffat menyampaikan informasi rahasia kepada Danielle Chiesi, wanita yang diduga memiliki hubungan intim dengannya. CEO Savvis Communications Corp. Robert McCormick tersangkut kasus kartu kredit perusahaan sebesar US$ 241.000, yang digunakannya untuk bersenang-senang di klub striptis dengan tiga wanita. Mark W. Everson digulingkan dari posisinya sebagai CEO Palang Merah AS pada 2007 karena terlibat perselingkuhan dengan bawahannya. Steven Heyer terjungkal dari posisi Kepala Eksekutif Starwood Hotels & Resort pada 2007. Diduga keras Heyer melakukan hubungan tak pantas dengan seorang karyawati di luar kamar mandi restoran.

Hal apa yang membuat CEO kelas wahid ini menyabotase kesuksesan mereka sendiri?

Dalam buku Why CEOs Fail, David L. Dotlich dan Peter C. Cairo menyebutkan ada 11 perilaku CEO yang dapat menyebabkan mereka terjungkal dari posisinya. Salah satu kebiasaan merusak yang paling menonjol sehingga terjadi skandal seks ini adalah: Mischievousness -- CEO percaya bahwa rules are made to be broken.

Banyak CEO yang mendiskriminasikan dirinya sendiri. Peraturan hanya buat karyawan, tidak berlaku bagi dirinya. Karyawan disuruh menjiwai nilai-nilai perusahaan, tetapi CEO boleh melanggarnya. Nilai-nilai apa yang paling sering digunakan perusahaan? Honesty, integrity, commitment, transparency, accountability dan trust. Apakah sang CEO juga mematuhi nilai-nilai ini? Kenyataannya, apa yang CEO katakan bukanlah yang benar-benar CEO percaya dan lakukan.

Di satu sisi, posisi CEO memang meninabobokkan. Posisi ini menjanjikan gaji besar, fasilitas dan kenyamanan. Namun, di sisi lain CEO juga dituntut memberikan teladan yang ”sempurna” kepada bawahan. Banyak yang tergelincir, lupa menyatukan ucapan dengan perbuatan. Manajemen puncak dan CEO sering berteriak-teriak kepada karyawannya agar mengurangi biaya yang tak perlu. Namun, tiba-tiba karyawan melihat sang CEO naik mobil supermewah terbaru. Sang CEO berkali-kali menyuarakan agar karyawan mengetatkan ikat pinggang karena perusahaan sedang susah. Namun, karyawan melihat sang CEO selalu makan siang di hotel berbintang 5. Does it sound familiar ?

Aktivitas seks memang masuk ranah pribadi. Seks sejatinya adalah innate needs – jadi merupakan kebutuhan dasar manusia. Abraham Maslow juga memasukkan seks dalam hierarchy of needs. Walau ini persoalan yang sangat manusiawi, bukan berarti dapat diumbar begitu saja. Kasus-kasus di atas menunjukkan adanya korelasi yang kuat antara kegiatan seks yang ditutup-tutupi dan penyalahgunaan jabatan, wewenang, juga uang perusahaan. Tidak hanya itu. Jika sudah menyangkut hubungan affair antara atasan dan bawahan, masalahnya sudah masuk ke wilayah integritas, profesionalisme, trust dan pengambilan keputusan. Efeknya? Akan muncul rumor dan keresahan di antara karyawan.

Lihat saja skandal Presiden Bank Dunia Paul Wolfowitz. Ia memberi keistimewaan kepada Shaha Riza, yang awalnya bekerja di Bank Dunia. Karena hubungan “khusus”- nya, Riza dipindahkan ke departemen pemerintahan AS. Hebatnya, Riza dengan cepat mendapat promosi dengan paket gaji sebesar US$ 200.000, US$ 700 dolar lebih tinggi ketimbang paket gaji Menteri Luar Negeri AS Condoleezza Rice! Masalah lainnya, Riza masih tetap dapat gaji dari Bank Dunia! Financial Times mengungkapkan, Wolfowitz secara pribadi telah memerintahkan untuk menaikkan pembayaran dalam jumlah besar buat Riza. Tentunya, keputusan Wolfowitz menganak-emaskan Riza membuat karyawan lain marah, putus asa dan prihatin. Jika ini terjadi di perusahaan Anda, dijamin ujung-ujungnya produktivitas karyawan akan menurun karena mereka telah terdemotivasi oleh perilaku diskriminatif ini.

Saat seks mulai masuk dalam pengambilan keputusan, pikiran jernih sang CEO biasanya langsung terkontaminasi. HP yang terkenal sangat menjunjung tinggi kejujuran, kepercayaan dan integritas tentunya sangat terpukul oleh tindak-tanduk Hurd. Hurd -- yang telah menikah – bermain api dengan Jodie Fisher yang dikontrak HP untuk menangani bidang pemasaran. Hurd berulang kali menutupi sejumlah pengeluaran agar hubungannya tak terungkap. Ada pembiayan yang dibesar-besarkan untuk perjalanan, penginapan dan makan di mana masing-masing bernilai US$ 1.000 (Rp 9,1 juta) hingga US$ 20 ribu (Rp 182 juta). Fisher juga dikabarkan menerima reimbursement tanpa melalui aturan seharusnya. Tentu perusahaan dirugikan karenanya.

Apa efek negatif lainnya pada perusahaan? Karena perbuatan CEO merefleksikan citra perusahaan, citra perusahaan dapat menjadi negatif di mata investor. Komunikasi eksternal yang dilakukan Hurd membuat saham HP terjun 9% saat perdagangan baru dibuka satu jam. Walaupun mendapat pesangon US$ 12 juta (Rp 108 miliar) dan ribuan saham HP, sebenarnya Hurd bukan hanya kehilangan takhta dan gaji, tetapi juga kehilangan kepercayaan. Kepercayaan yang tak dapat dinilai dengan uang semata.

Lessons to learn
Karena nila setitik, rusak susu sebelanga. Ini memang pepatah lama, tetapi tak lekang oleh zaman. Semakin tinggi suatu posisi, tentu tantangannya juga makin besar. Kata orang, kekuasan dapat memberikan kenikmatan. Namun, jika jatuh, juga akan lebih sakit karena posisinya sudah tinggi. Berhati-hatilah dalam menjaga nilai-nilai dan kredo perusahaan. Jagalah jarak hubungan pribadi dengan bawahan, termasuk kolega bisnis.

Dengan menyadari adanya perilaku yang bisa merusak ini, semoga para CEO dapat lebih sadar diri dan bisa menghindari kesalahan yang sama. Keledai saja tidak jatuh ke lubang yang sama dua kali. Jangan menyabotase kesuksesan Anda sendiri...yang Anda bangun dengan keringat dan air mata. ***

Nothing is Impossible

2010-08-25T18:53:00.002+07:00

Sejumlah tokoh sanggup bangkit dari keterpurukan. Resep mereka sama: pantang menyerah, berpikir positif, dan punya mindset bahwa impossible is nothing.

KALI ini saya ingin menulis tentang personal turnaround. Ini tak ubahnya corporate turnaround. Bedanya, kali ini adalah pribadi-pribadi yang bisa membalik kondisi terpuruk menjadi bekal untuk sukses. Tulisan ini akan dimuat di SWA, edisi paska lebaran, September 2010. Saya tulis di sini sebagai appetizer saja. Let's read!

***

Dalam urusan personal turnaround, rasanya salah satu yang paling menyentuh adalah kebangkitan seorang Lance Edward Armstrong dari vonis kematian menjadi seorang juara Tour de France yang melegenda. Cerita ini mungkin sudah banyak yang mengetahui, tapi selalu menarik untuk mengingatnya karena spirit yang ada di dalamnya sangat menggugah.

Lance masih ingat peristiwa itu. Kejadian yang bak petir di siang bolong. Bagaimana tidak, pada 2 Oktober 1996, dia menerima kabar “kematian” dari dokter yang menyatakan dirinya positif mengidap kanker testis.

Ini benar-benar kabar kelam bagi seorang pembalap sepeda profesional yang tengah merintis karir menuju puncak. Kabar yang dalam sekejap membalikkan semua kegembiraan lantaran dia baru saja melakukan kontrak senilai US$ 2,5 juta dengan tim balap dari Prancis.

Tapi, dokter mau bilang apa lagi. Testis sang pembalap sudah bengkak parah: sebesar buah jeruk. Diagnosis dokter malah lebih menyeramkan: kanker yang diidap bukan cuma bersarang di testis, tapi sudah menjalar ke paru-paru dan otak. Tak ada jalan lain, Lance harus naik meja operasi dengan catatan yang membuat lemas persendian: persentase sang pasien untuk hidup cuma 50%.

Cuma 50%? Ya. Dan ini pun sebenarnya prosentase yang “dikorupsi”. Hitungan medis yang sesungguhnya, lebih gila lagi. Harapan hidup Lance tinggal 3%.

Tapi, siapa sih yang bisa menandingi Tuhan dalam urusan hidup dan kematian?

Setelah operasi, hari-hari berikutnya adalah hari melintasi etape harapan bercampur kecemasan. Sebagai manusia biasa, Lance terombang ambing antara kekuatan, harapan dan ketakutan. Kadang dia tegar. Kali lain dia luruh seperti rumah kartu tertiup angin.

Namun Lance tabah. Dia jalani kemoterapi seperti seorang pembalap melahap etape demi etape di sebuah perlombaan. Dan baginya, kanker itu memang ibarat sebuah perlombaan yang harus ditaklukkan, bukan ditangisi.

Lance sendiri adalah anak yang sudah kenyang dengan penderitaan. Dalam bukunya, The Survivor’s Story, dia mengisahkan masa kecilnya yang pilu. Hanya dibesarkan oleh ibu, karena sejak usia dua tahun orang tuanya bercerai, Lance tumbuh menjadi pribadi yang kuat dan mandiri. Sejak kecil, sang ibu, Linda, adalah panutannya. Kelahiran 18 September 1971 ini menyaksikan sendiri bagaimana sang bunda berpindah-pindah pekerjaan demi sesuap nasi, sementara sang ayah genetiknya, Edward Gunderson, baginya tak lebih dari “pendonor DNA-ku”.

Kelak Linda menikah dengan Terry Armstrong. Seperti jatuh ke pelukan singa, Lance bertemu dengan ayah tiri yang keras. Tak terhitung cambuk ayahnya mendarat di tubuh Lance jika alpa melakukan hal-hal kecil seperti merapikan lemari baju. Tapi Lance memang istimewa. Rasa sakit akibat deraan itu membuatnya justru semakin kuat.

Dunia Lance kecil berubah ketika dia mengenal sepeda. Masa kanak-kanaknya yang pedih, seketika bersalin menjadi suka ketika di menginjak pedal dan duduk di atas sadel. Berada di atas pedal, membuatnya sungguh merasakan apa yang selama ini tidak dia dapatkannya: kebebasan dan kemerdekaan.

Dengan sepedanya, Lance bebas mengayuh ke mana saja dia suka. Dia pun menjadi pebalap profesional yang berprestasi, sampai vonis itu mendarat di telinganya, di usianya yang ke 25 tahun.

Kanker membuat fisik Lance melemah. Jangankan bersepeda jauh, untuk mengitari rumahnya pun dia tak mampu. Tapi fisik boleh lemah, spirit tak boleh padam. “Buatlah hambatan menjadi kesempatan, buatlah negatif menjadi positif.” Begitu katanya ketika dia melukiskan kobaran semangat dalam dirinya. Tanpa mengeluh, kemoterapi terus dia jalani. Keinginannya sangat kuat: sembuh total dan kembali berlomba.

Kekuatan Lance menghadapi cobaan tak bisa dilepaskan dari pola asuh Linda. Wanita yang melahirkan Lance di usianya yang ke-17 tahun itu menempa putranya dengan penuh disiplin dan motivasi. Dalam sebuah lomba triathlon, dia pernah mendapati Armstrong berhenti di tengah jalan lantaran kelelahan. Alih-alih menariknya ke pinggir jalan, dia malah memarahinya. "Kamu tidak boleh berhenti meskipun harus berjalan." Lance akhirnya bisa sampai garis finish. Linda yang kemudian bercerai dari Terry karena perselingkuhan, kini menjadi salah seorang motivator terkenal di AS.

Mental yang sudah ditempa Lance membuatnya bertahan melakukan pengobatan. Dan seperti etape demi etape yang dilahap seorang pembalap, Lance akhirnya tiba di garis finis dengan hasil yang sangat positif: dia sembuh total.

Cerita selanjutnya sudah diketahui semua. Setelah sembuh, Lance memutuskan kembali kepada dunia yang telah memberikannya rasa kemerdekaan dan kebebasan: sepeda. Di tengah keraguan, dia pun menjawabnya dengan elegan. Kurun 1999-2005, bersama tim US Postal, berturut-turut dia menjuarai Tour de France, melampaui rekor juara 5 kali yang dipegang Bernard Hinault, Eddy Merckx dan Jacques Anquetil. "Jika Anda meminta saya untuk memilih menang di Tour de France atau dari kanker, saya akan memilih menang dari penyakit itu. Karena itu adalah kemenangan saya sebagai manusia, pria, suami, anak, dan ayah," kata Lance mengomentarai perjalanan hidupnya.

From zero to hero!

Kemampuan membalik keterpurukan menjadi modal untuk sukses adalah ciri orang-orang hebat. Bergeser ke Spanyol, Anda pasti ingat kisah Julio Iglesias. Putra Dr. Julio Iglesias Puga dan Maria del Rosario ini mulanya adalah seorang pemain sepakbola. Dia sempat menjadi kiper salah satu tim Real Madrid, tim yang dinobatkan FIFA sebagai klub Abad 20.

Kecelakaan mobil membuat kelahiran 23 September 1943 ini mengubur cita-cita menjadi pemain profesional. Bagaimana tidak, tiga tahun dalam masa perawatan, sang dokter berpikir mahasiswa sekolah hukum di Madrid ini tak akan pernah bisa berjalan lagi.

Tapi jalan hidup memang sering berkata lain. Seraya merawat kaki dan dalam masa pemulihan, Julio mulai bermain gitar dan bernyanyi. Dan ketika sudah sembuh, dia melanjutkan studi di Ramsgate, kemudian di Bell Educational Trust Language School Cambridge.

Setelah itu dia menjadi penyanyi dengan karir yang cemerlang. Suaranya yang mendayu-dayu, terjual lebih dari 200 juta kopi. Merilis 77 album, Julio disebut Sony Music Entertainment sebagai salah satu dari top 10 best selling music artists in history.

Julio mungkin lebih beruntung daripada Andrea Bocelli, penyanyi tenor dengan suara yang merdu. Bocelli lahir di Lajatico, Toscana (Italia), 22 September 1958. Kemalangan menimpanya sejak kecil karena sedari lahir di menderita congenital galucoma, dan akhirnya dia buta total di usia 12 tahun.

Lazimnya orang-orang hebat, kebutaan total tidak menghalangi Bocelli untuk maju. Dia terus menimba ilmu. Berkat motivasi ibunya, Bocelli berhasil meraih gelar doktor ilmu hukum di University of Pisa, dan sempat berpraktik menjadi pengacara.

Di Italia, sudah lazim para pengacara memiliki peran ganda. Banyak pengacara yang juga menjadi wasit sepakbola yang disegani. Sehari-hari jadi pengacara, di akhir pekan menjadi pengadil di rumput hijau.

Bocelli pun demikian. Sejak kecil, anak yang lahir dari penganut Katolik yang taat ini menyumbang suara dan bermain organ di gereja. Menyanyi adalah panggilan hatinya. Karena itulah, setelah berpraktik jadi pengacara di siang hari, malam harinya dia berganti profesi: menyanyi di bar.

Lompatan karir Bocelli sebagai penyanyi terjadi ketika dia berkolaborasi dengan Zucchero, musisi Italia di tahun 1992. Dan namanya kian melejit setelah berduet dengan penyanyi sopran Sarah Brightman menyanyikan Con Te Partiro (Time to Say Goodbye). Setelah itu, telebih setelah mangkatnya Luciano Pavarotti, Bocelli adalah penghibur papan atas yang penampilannya selalu dinanti-nanti. Ada yang bilang Bocelli terlambat untuk menjadi penyanyi. Ada juga yang bilang justru dunia musik yang terlambat untuk mengambil sang bintang. Yang pasti, Bocelli telah memupuk rasa percaya dirinya di atas ketidaksempurnaan yang ada sehingga bisa menjadi seperti yang dikenal masyarakat dunia sekarang ini.

Bila ditelurusi, masih banyak tokoh besar yang bangkit dari keterpurukannya, untuk menjadi yang terbaik di bidangnya masing-masing. Namun, secara umum, apa yang mereka tampilkan biasanya memiliki kesamaan: pantang menyerah, berpikir positif, dan punya mindset bahwa impossible is nothing. Ya, tak ada yang mustahil bila dilakukan dengan sungguh-sungguh. Karena dalam keterbatasan, kerap ada jalan terang. Lihat saja tokoh seperti Stephen William Hawking. Kelahiran 8 Januari 1942 ini terus menyumbang pemikirannya di bidang fisika kuantum sekalipun mengalami tetraplegia (kelumpuhan). Stephen boleh lumpuh badannya, yang dideritanya secara berangsur sejak kecil, tapi tidak dengan pikiran dan semangatnya.

Kini, salah satu tokoh yang sedang diuji kemampuannya untuk keluar dari persoalan berat adalah Presiden Paraguay, Fernando Lugo. Awal Agustus 2010, dia didiagnosis terkena non-Hodgkin lymphoma, kanker yang menyerang sistem kelenjar getah bening. Selama 18 minggu ke depan, Lugo akan menjalani kemoterapi secara rutin. Bagaimana dia akan bangkit, dunia akan menunggunya.

Adakah orang sekitar Anda yang bisa melakukan seperti kisah di atas? Kalau ada, silakan di-share. Kisah-kisah mereka, pastinya sangat inspiratif.

Mereka Bertahan dengan Keintiman

2010-08-24T22:16:00.002+07:00

Di tengah arus permodalan perusahaan besar, mereka sanggup bertahan sementara yang lain tumbang satu demi satu. Keintiman dengan pelanggan, adalah salah satu kuncinya.

PERNAH dengar mom-pop business?

Ini adalah bisnis kecil, yang bermula dari keluarga, dikelola suami-istri hingga akhirnya turun-temurun ke anak cucu. Di kota-kota Indonesia, masih banyak bisnis yang seperti ini. Di kota Anda pun, bila dicermati, mungkin akan ditemui bisnis mom-pop yang bertahan sampai sekarang. Mereka tidak membesar dan meraksasa. Tapi mereka sanggup bertahan, dilanjutkan oleh anak-cucunya.

Kali ini, saya akan bercerita bagaimana bisnis mom-pop di AS yang bergelut dengan perusahaan-perusahaan besar, yang nota bene awalnya juga berangkat dari mom-pop, seperti Wal-Mart, Ford, dsb. So, selamat menikmati!

JOHN NESE sudah puluhan tahun membantu orang tuanya di Galco Soda Pop Stop. Ini adalah bisnis grosir yang diintis ayahnya. Awal tahun 1980-an, Nese masih ingat bagaimana bisnis yang dirintis ayahnya itu terancam kematian. Sebuah chain store besar masuk, melebarkan tentakelnya ke penjuru kota Los Angeles.

Keluarga Nese memutar otak. Mereka harus mencari cara agar bisa survive. Dilihat dari sudut modal, jelas posisi mereka tak ubahnya David berhadapan dengan Goliath. Kalau beradu modal, sekali pukul pasti modar!

Dalam posisi terjepit itu, sang ayah membuat kejutan. Merasa tidak lagi memiliki kecakapan untuk bertarung di medan pertempuran yang buas, Nese dipanggilnya. Tampuk perusahaan diserahkan padanya.

Dapat makota dalam masa tenang, mungkin menyenangkan. Namun dalam situasi tertekan, tak salah bila tampuk pimpinan itu justru seperti kursi panas. Tapi Nese berusaha mati-matian melawan keadaan. Dia pun berprinsip lebih baik mati berkalang tanah daripada hidup dalam jajahan. “Kalaupun kami bangkrut, kami jatuh bangkrut dengan kebanggaan karena sudah berbuat sesuatu,” ujarnya.

Menyadari modal adalah wilayah yang tak bisa dilawannya, Nese mengambil jalur yang lain untuk bertahan. Dia mencari 25 merek soda yang tidak terlalu terkenal, yang tidak disediakan jaringan toko-toko lain, termasuk chain store yang tengah merangsek kota.. Dia letakkan soda-soda itu di rak toko Galco.

Awalnya, situasinya sungguh tidak mudah. Orang yang masuk toko bertanya dengan mencibir. “Apa yang kamu lakukan dengan merek-merek tua itu?,” kata mereka.

Nese cuek. Dia tetap dengan langkah-langkahnya. Dan ketika perlahan-lahan jenis soda itu terus bertambah, mencapai 250 merek, para pengunjung pun bertanya, “Hei, di mana kamu menemukan itu semua?”

Nese pintar. Dia mencari perusahaan-perusahaan mom-pop kecil dari banyak tempat yang bisnisnya adalah memroduksi soda. Para mom-pop store ini tidak masuk jaringan toko-toko besar sehingga produk yang ada di Galco pun terbilang ekslusif.

Kini, Galco punya 500 jenis soda. Dan dari ancaman kebangkrutan, Galco berdiri tegar. Para pelanggannya terus datang. Di sini mereka bisa mendapatkan aneka rasa soda: vanilla soda, caribbean cream soda dengan rasa kelapa, juga soda dari Peru. Setiap hari, Nese membantu para pelanggan menemukan apa yang mereka inginkan. Dia bergerak dari satu rak ke rak lain. Dia tahu, dalam ekslusivitas yang dijualnya, keramahan (hospitality) memegang peran penting. dia sadar personal treatment dari dirinya sebagai pemilik toko adalah sesuatu yang tidak diberikan jaringan toko-toko besar. Dia pun memanfaatkan You Tube dan website untuk memomulerkan tokonya.

Hospitality. Di Knoxville, Tennessee, prinsip ini juga dipraktikkan Pratts Country Store, sebuah toko grosir. Orang tua Perry Pratt yang menjalankan toko ini, merintis bisnisnya sejak 1923. Toko ini bermula dari permintaan masyarakat tentang apa yang mereka inginkan dan butuhkan. Keluarga ini kemudian mencari barang dengan kudanya, lalu menjualnya di toko mereka.

Hingga kini, Pratt Country Store tetap bertahan di Knoxville. “Kita bisa dapatkan makanan segar hasil produksi masyarakat setempat dengan harga yang murah di sini,” kata salah seorang penduduk.

Selain keramahan, kunci sukses Pratt Country Store adalah keintiman dan berupaya tetap dekat dengan heritage setempat, dan juga tetap dikelola sebagai sebuah bisnis keluarga. Perry Pratt mengungkap organisasi bisnisnya. "Ayah saya menguruh daging dan kentang. Saya mengurus bumbu-bumbu. Kami tak punya computer,” katanya. Hare gene tak punya komputer?

“Yah, agak low-tech, memang,” akunya. Ini berbeda bila dibanding Galco yang sudah bermain online. Tapi Perry dan keluarganya tak ambil pusing. “Kalau kita butuh sesuatu, tinggal tulis saja, lalu kirim ke distributor lokal,” katanya enteng. Menurutnya, banyak orang tidak menyadari hakikat bisnis Pratt Country Store. “Kami ini sebenarnya kan bukan pemain bisnis grosir.” Jadi? “We're in the relationship business," ujarnya mantap.

Pratt Country Store memang punya pelanggan-pelanggan loyal yang dipertahankannya. Mereka telah menjadi pembeli dan pemasok barang selama puluhan tahun. “Bahkan sepanjang hidup mereka,” kata Perry bangga. Toko ini sungguh tipikal bisnis mom-pop yang mempertahankan keintiman dengan pelanggan. Di toko ini, para pelayan membawakan keranjang belanjaan hingga ke mobil. Di toko ini, orang bisa bertemu untuk belanja, dan ah… mungkin juga bergosip.

Penulis buku The Mom & Pop Store (2009), Robert Spector menyatakan bahwa kedekatan dengan pelanggan, yang sifatnya personal adalah hal yang membuat mom-pop store bisa bertahan. Spector sendiri datang dari keluarga yang menjalankan bisnis daging di Perth Amboy, New Jersey. Selain hospitality, “ The most basic thing was honesty,” katanya. Jika seorang pelanggan mengajukan pertanyaan tentang berat daging, kenang Spector, maka pemilik toko harus menyatakan dengan jujur. Sebab, para pelanggan akan melihat langsung timbangannya. “Untuk bisa survive, Anda harus menjadi orang yang jujur sehingga pelanggan akan hormat,” lanjutnya.

Bertahannya mom and pop store di atas di kancah bisnis AS merupakan adalah hal yang hebat karena jaringan pengusaha besar – yang awalnya juga berangkat dari mom-pop store – terus melebar ke mana-mana. Wal-Mart, Lowe, Home Depot, adalah contohnya. Di luar mereka dan perusahaan keluarga lain yang menjadi ikon bisnis negeri Abang Sam, mom and pop yang meraksasa adalah Ford.

Peran mom-pop itu sendiri, mengacu pada studi yang dilakukan the Raymond Institute and Massachusetts Mutual pada tahun lalu menyatakan bahwa 89% dari seluruh bisnis di AS adalah bisnis keluarga (family-owned and operated), yang berkontribusi sebesar 64% dari Gross National Product. Adapun untuk mom-pop, kebanyakan adalah perusahaan keluarga yang mempekerjakan 5 orang atau lebih sedikit.

Sayangnya, setelah tahun ke tahun, apalagi setelah hantaman krisis, jumlah mereka yang tergolong mom and pop ini semakin berkurang. The Small Business Administration (SBA) baru-baru ini melaporkan bahwa jumlah pengusaha semacam mom-pop, juga mereka yang berwirausaha independen, menurun dari 10,4 juta di tahun 2007 menjadi 9,6 juta di tahun 2008, dan diperkirakan kian turun di 2009 setelah hantaman krisis.

Fakta di atas sejalan dengan tulisan Art Cunningham, editor The News Times yang aktif mencatat tentang momo-pop yang tumbang di AS, terutama di daerah New Milford, Connecticut. Dulu, katanya, di wilayah ini ada Rocano’s. Ini sebuah toko kecil. Namun bagi sejumlah orang, mereka seakan berziarah bila pergi ke toko olahraga ini. Apa menariknya?

Sneaker Converse. Di sini orang bisa beli lebih murah daripada di toko lain. Bisa lebih murah 20%.

Masih dekat dengan Rocano’s, ada Feinson's, toko pakaian pria terbaik di wilayah itu di era 1960-an. Ia juga nasibnya sama, lenyap karena datangnya jaringan toko-toko besar. Cunningham kemudian memuat daftar panjang mom-pop yang tergilas persaingan.

Tapi, laiknya bisnis mom-pop: ada yang pergi, ada yang datang. Di Knoxville, baru-baru ini berdiri The Spiceorium. Dua sejoli, suami istri Michael dan Tricia Bogdal membuka toko ini setelah pindah dari Florida. Di sini mereka menjual rempah-tempah untuk masakan, serta ramuan tradisional untuk pengobatan.

Menyadari persaingan tidak mudah bagi bisnis mom-pop, suami istri ini pun tidak main-main dalam bisnisnya. “Kami banyak melakukan riset tentang tipe bisnis apa yang seharusnya kami jalani,” kata Tricia. “Saya suka memasak dengan bumbu rempah-rempah yang sedap, dan kemudian kami meriset untuk melihat ada nggak ya toko seperti ini di Knoxville. Dan kami tidak menemukan. Karena itu, kami putuskan untuk buka di sini,” katanya.

The Spiceorium mengkhususkan diri pada bumbuh-bumbu yang segar, tanaman herbal, juga daun-daun teh. Tapi juga ada variasi saus yang bisa digunakan untuk barbeque. Di toko ini juga bisa ditemukan mangkuk untuk mengulek bumbu, buku-buku masakan, dan barang lain yang terkait dengan masak-memasak. “Kami juga akan menambahkan paprika,” sergah Michael. Ketika dia ditanya bagaimana reaksi masyarakat setempat, dengan antusias dia menjawab. “Oh, orang-orang yang baru datang ke toko ini bilang: ‘Ini dia yang kami tunggu’. Mereka sangat senang,” katanya.

Yah, pastinya waktulah yang akan membuktikan sejauh mana mereka bertahan. Tapi dari pengalaman sejumlah mom-pop stores, mereka bisa bertahan karena faktor-faktor yang disinggung di atas: keramahan, keintiman, dan kejujuran. Adapun untuk bisa memberikan harga produk yang bersaing dengan pesaing sejenis yang lebih kuat permodalannya, para mom-pop store ini harus bisa mendapatkan jalur pasokan produk yang terbaik, dan termurah, tentunya.

Menarik Argonaut demi Brain Gain

2010-08-17T08:32:00.002+07:00

Isu mengubah brain drain menjadi brain circulation telah menjadi perhatian global. Sejumlah negara sukses melakukannya.

SEKITAR 25 tahun lalu, ketika PM India, Rajiv Gandhi bertemu Presiden AS di Gedung Putih, Ronald Reagan mengajukan pertanyaan singkat: mengapa talenta-talenta terbaik dari India pergi ke AS, bukankah itu brain drain? Rajiv pun menjawab, “Oh, itu bukan brain drain seperti yang diramaikan orang, tapi itu brain bank yang akan kami tarik sewaktu-waktu bila perlu.”

Tahun 2009. Duta Besar India untuk AS, Meera Shankar dilontari pertanyaan serupa oleh anggota The Indus Entrepreneurs, Chapter Washington, DC ketika mereka melakukan pertemuan. Seperti halnya mendiang Rajiv, Bu Dubes ini mengatakan bahwa itu bukanlah brain drain, tapi lebih sebagai “brain circulation”. "What goes around, comes around. And I have seen that movement of Indians to other countries has had a very positive impact back in India," katanya.

Andhra Pradesh adalah contoh yang ditunjukkan Meera. Dulunya, negara bagian ini tergolong terbelakang. Namun, kini menjadi salah satu negara bagian paling berkembang di India setelah teknisi dan ilmuwan yang merantau ke AS mengembangkan bisnis di wilayah ini.

Tanpa meninggalkan agrikultur (4 sungai besar India, yakni Godavari, Khrisna, Penna dan Thungabhadra melintasinya) yang menghasilkan tanaman padi, kapas, merica, dan mangga, pada awal dekade 2000-an Andhra Pradesh memfokuskan diri pada industri TI dan bioteknologi. Para teknisi India pulang kampung membangunnya. Buahnya, dari wilayah terbelakang, Andhra Pradesh menjadi pengekspor produk/jasa TI dengan nilai di atas Rp 45 triliun. Namun bukan hanya TI yang berkembang. Ibukotanya, Hyderabad menjadi pusat manufaktur farmasi.

From brain drain to brain circulation.

Terminologi brain circulation yang dikutip Meera merupakan istilah yang dimunculkan Profesor AnnaLee Saxenian, yang kini menjabat Dekan UC Berkeley, School of Information. Saxenian melihat bahwa pergerakan talenta dan skil seharusnya menguntungkan dua pihak: negara yang ditinggalkan dan negara yang dituju. Seperti sebuah sikulasi, kata Saxenian, seyogyanya ada proses “to give and to receive”. Wanita ini terkenal dengan bukunya, The New Argonauts: Regional Advantage in a Global Economy (2006). Saxenian mengeksplorasi globalisasi teknologi dan tenaga kerja, seraya menunjukkan fakta bahwa brain drain telah menjadi brain circulation. Imigran sejumlah negara seperti India, Cina, Taiwan dan Israel membawa kemampuan entrepreuneurial-nya ke negaranya masing-masing seraya tetap mempertahankan koneksi dengan negara tempatnya menimba ilmu dan pengalaman.

Taiwan adalah salah satu contoh brain circulation yang baik. Di tahun 1970-an, negara ini adalah daerah pinggiran (peripheral) dalam urusan entrepreneurship dan innovation di dunia. Mereka kemudian menjadi salah satu pusat inovasi terkemuka di dunia ketika mereka pulang kampung di dekade 1980-1990-an.

Miin Wu, salah satunya. Datang ke AS di awal 1970-an untuk mengejar gelar sarjana teknik elektro, Wu akhirnya meraih gelar doktor dari Stanford University pada tahun 1976. Selepas lulus, Wu melihat ilmu yang digunakannya belum bisa diimplementasikan di Taiwan. Dia pun bertahan di negeri Abang Sam. Dia merintis karir di sejumlah perusahaan Silicon Valley, termasuk Siliconix dan Intel. Dia juga sempat mengecap pengalaman sebagai salah satu pendiri VLSI Technology.

Tahun 1980-an ekonomi Taiwan berkembang. Wu memutuskan mudik. Tak berapa lama, pada 1989, perusahaan semikonduktor pertama di Taiwan, Macronix Co. dikibarkannya di Hsinchu Science and Industrial Park. Wu juga menjadi anggota aktif Silicon Valley's Monte Jade Science and Technology Association yang membangun hubungan bisnis antara komunitas teknis di Silicon Valley and Taiwan.

Berkembang pesat, tahun 1995, Macronix mendaftar di bursa Taiwan, dan setahun kemudian menjadi perusahaan pertama yang terdaftar di Nasdaq. Berkekuatan 4282 karyawan, Macronix kini menjadi salah satu pabrikan dan pemasok integrated circuits (IC) serta kartu memori terbesar untuk wilayah Asia, Eropa dan AS.

Langkah Wu diikuti sejawat-sejawatnya. Maka jadilah Taiwan sebagai salah satu pusat inovasi dunia, khususnya untuk semikonduktor. Langkah yang juga terjadi di Andhra Pradesh. Langkah brain circulation: ketika negara yang disinggahi dan negara yang ditinggalkan sama-sama memetik keuntungan dari sirkulasi pengetahuan, skil dan talenta-talenta terbaik. Memetik apa yang disebut brain gain.

Wu, serta orang-orang yang kembali dari petualangan memburu ilmu dan karir untuk membangun negerinya, bagi Prof. Saxenian adalah para “Argonaut Baru”. Argonauts adalah cerita mitologi Yunani tentang sekumpulan pahlawan yang berlayar untuk mencari bulu biri-biri emas. "Mereka menciptakan peluang untuk diri mereka dan kolega-koleganya di tanah air. Itulah the new Argonaut, orang-orang yang bisa memindai lingkungan dan mengenali peluang dari posisinya masing-masing, untuk kemudian mengeplorasinya,” kata Saxenian.

Isu mengubah brain drain menjadi brain circulation agar diperoleh brain gain, adalah isu yang terus menyita perhatian. Pada tahun 2006, Bank Dunia bahkan membuat laporan khusus seputar ini. Institusi ini mengakui bahwa globalisasi dan pasar yang terintegrasi telah membuat penghargaan yang tinggi bagi skil dan talenta-talenta premium (top): individu-individu yang punya high impact. Dengan demikian, brain drain sejatinya merupakan fenomena yang lazim. Namun, seiring meningkatnya peran skil dan talenta SDM sebagai aset yang luar biasa – bukan lagi sumber daya alam (SDA) –, maka negara-negara berkembang yang ditinggalkan putra-putra terbaiknya harus memikirkan bagaimana me-leverage pengalaman serta pengetahuan para diaspora ini untuk tanah airnya.

Ini artinya, peran negara harus besar bila menginginkan terciptanya brain circulation demi brain gain. Bukan hanya sekedar atau mengimbau agar putra-putra terbaiknya pulang kampung.

"Pada tahun 1980-an, dilema anak-anak Cina dan India yang lulus PhD dari Stanford atau Berkeley adalah tak ada pekerjaan buat mereka di tanah air, sementara keluarga meminta segera pulang,” kata Saxenian. Akhirnya mereka berwirausaha. Dia mencatat, kurun 1995-2000, orang-orang India dan Cina mendirikan lebih dari 4000 perusahaan di Silicon Valley. Brain circulation terjadi ketika mereka pulang atau tetap tinggal di AS tapi menciptakan koneksi dengan kolega-koleganya di India serta Cina.

Peran negara, tentu saja adalah menciptakan sarana-prasarana bagi otak-otak terbaik itu untuk pulang: kesempatan untuk tumbuh-kembang. Taiwan contohnya. Untuk mendorong ekonomi lokal dan menarik talenta terbaik menciptakan brain circulation, pada 15 Desember 1980 dibangunlah Hsinchu Science and Industrial Park yang berdampingan dengan National Chiao Tung University dan National Tsing Hua University. Taiwan ingin membangun Silicon Valley yang berdampingan dengan Stanford. Di Hsinchu inilah Miin Wu membangun Macronix. Kini ratusan perusahaan berdiri di sini, membetot anak-anak Taiwan yang menimba ilmu di mancanegara.

India tak mau kalah. "Pemerintah India sangat berupaya menarik pulang talenta-talenta terbaik,” kata Meera. “Di jaman sekarang, tak ada yang bisa memisahkan diri dari globalisasi. Harus ada dua arah pertukaran ide, pengetahuan dan investasi. Dengan cara itulah kita bisa menghasilkan sirkulasi,” lanjutnya. Fasilitas, insentif, dan peluang kemitraan dibuka di India buat anak-anak terbaik yang ingin membangun negerinya. Negeri ini juga mengembangkan universitas-universitas si seluruh pelosok sebagai mitra untuk penelitian. "Kami juga mengembangkan 10.000 pusat balai latihan baru untuk mengembangkan kompetensi warga India,” lanjut Meera. Ini dilakukan agar orang-orang lokal yang tidak melanglang-buana juga bisa mengimbangi rekan-rekannya yang baru pulang dari mancanegara atau tetap di luar negeri yang membutuhkan tenaga-tenaga ahli di India. “Jadi, harapan kami, nantinya tidak ada mismatch antara permintaan industri dan pasokan yang dibutuhkan,” katanya lagi menegaskan.

Selain India dan Taiwan, Cina juga menjadikan isu brain circulation sebagai perhatian utamanya. Negara ini bahkan bukan sekedar berupaya menarik pulang, tapi makin aktif mendorong guanxi, jejaringnya di seluruh dunia yang memiliki kedekatan etnis-genealogis untuk membantu perluasan ekspansi korporasi negara itu. Jiran kita, Vietnam juga aktif berupaya menciptakan brain circulation. Mereka mengundang orang-orang yang berdiaspora semasa Perang Vietnam untuk pulang membangun negeri setelah sukses di rantau. Pada 21-23 November 2009, sekitar 1000 warga diaspora ini dipertemukan dalam sebuah konferensi di Hanoi. Pemerintah Vietnam berupaya menarik anak-anak negeri terbaik untuk membangun tanah air. Menarik para Argonaut untuk sama-sama menciptakan peluang.

Belajar dari Taiwan atau India, tampaklah bahwa negara berperan menciptakan lingkungan yang kondusif buat talenta-talenta terbaik untuk pulang dan membangun negeri. Pemerintah bukan cuma mencak-mencak, tapi proaktif menarik anak terbaik dengan menyediakan lahan seperti industrial park yang ditopang universitas serta balai-balai ketrampilan. Tidak menuduh antinasionalis, tapi begitu anak-anak negeri pulang, malah tidak disediakan sarana-prasarana yang kondusif.

What goes around, comes around. Begitu kata Dubes Meera. Tapi percayalah, para New Argonaut terbaik tak akan pernah pulang dari berlayar bila tanah tumpah darahnya tidak menawarkan kesempatan yang menarik. Bagaimana dengan Indonesia?

Unik, tapi Dibutuhkan

2010-08-17T07:56:00.002+07:00

Mereka mengambil profesi yang unik di tempatnya masing-masing. Motifnya, dari sekedar mencari uang, sampai membantu orang lain.

ENDA Junkins berdiri di hadapan sejumlah orang. Sejurus kemudian, dia pun tertawa diikuti peserta. Mereka tergelak bersama. Seperti bunyi yang bersahut-sahutan. Satu tertawa, yang lain pun terbahak, menimbulkan efek tawa yang berantai. Siapa Enda? Seorang komedian kah dia?

Bukan. Enda adalah seorang laughter therappist. Dia adalah orang yang melakukan terap dengan cara menstimulasi pasien sehingga tertawa, dan tertawa. Seperti diketahui, tertawa seringkali dianggap menjadi terap yang ampuh selain obat-obatan. Dengan tertawa yang bebas dan lepas, dalam tubuh akan terjadi proses biologis serta psikologis yang positif. Sebab, pembuluh darah melebar, oksigen masuk lebih banyak, sehingga sel tubuh mendapatkan nutrisi yang membuat sistem kekebalan tubuh meningkat. Satu menit tertawa lepas tak ubahnya mengayuh sepeda selama 10 menit.

Dengan tools serta teknik yang dimilikinya, Enda melatih pasien-pasiennya untuk melakukan itu. Profesi ini di AS terbilang unik. Keliling kota-kota di negeri Abang Sam, dia melatih orang untuk berada pada gelombang alfa (titik nol pikir atau zero mind). Dia meyakinkan bahwa tertawa dapat meningkatkan kadar endorphin yang bisa mengurangi rasa sakit akibat radang sendi atau kejang otot, sekaligus dapat meringankan bronchitis, asma, dan migren.

Di AS, banyak profesi-profesi unik yang berkembang. Salah satunya adalah odor tester. Ini adalah profesi yang mengetes bau deodorant sebelum dipasarkan. Orang yang berprofesi ini harus memastikan bahwa produk yang dilepas ke pasar bisa dinikmati pengguna. Bayarannya lumayan, minimal US$ 55 perjam.

Untuk urusan mengendus aroma, pekerjaan Simon Allison tak kalah unik. Dia adalah senior food technologist di Marks & Spencer yang bertanggung jawab untuk pet produce. Lebih spesifik: bertugas mendeteksi makanan yang disukai anjing dan kucing. “Saya terlatih untuk mencari dan memastikan bahan-bahan makanan yang akan diramu buat hewan,” katanya.

Pet food taster. Itulah sebutan profesi buat Simon. Dia sendiri bangga dengan profesinya. “The more we can make the pet food like the owner’s food, the more comfortable we think customers will be serving it,” katanya. Toh sekalipun mencintai pekerjaannya, dia mengaku tidak mengunyah banyak bahan-bahan makanan yang akan diolah. “Takut gemuk,” dia melanjutkan.

Apakah profesi mengendus ini sepele? Jangan keliru. Bahkan di NASA, ini urusan besar. Dan inilah yang membuat seorang pria bernama George Aldrich sangat dihormati. Bekerja di bagian laboratorium Molecular Desorption Analysis NASA, New Mexico, tugas Aldrich adalah mengkalibrasi pesawat ruang angkasa dengan hidungnya. Aneh?

Sepintas, ya. Namun, selain menggunakan peralatan canggih, NASA rutin melakukan apa yang disebut “smelling mission” untuk menentukan ada tidaknya kerusakan. Aldrich, dengan hidungnya, akan mendeteksi apa yang tak mudah diperiksa oleh sistem komputerisasi yang ada: aroma. Aldrich harus mendeteksi kondisi peralatan yang ada dengan mengendus aromanya. Tapi sebenarnya, bukan hanya tingkat kerusakan yang dideteksi, aroma dari dalam tubuh pesawat akan menimbulkan efek bagi para astronaut yang menjalankan misi ruang angkasa. “Dalam ruang tertutup, apalagi di luar angkasa, astronaut akan sakit bila bersentuhan dengan aroma-aroma tertentu,” katanya.

Profesi ini telah dijalaninya lebih dari 30 tahun. Tapi saat memulainya, bisa dikatakan sebuah kebetulan. Di usia 18 tahun, Aldrich mulanya bertugas di bagian pengetesan misil. Suatu hari, atasannya mencari seorang sukarelawan yang akan dimintai bantuan mengendus sejumlah barang. Aldrich mengacungkan jari. Motifnya: membantu para astronaut, menjadi bagian NASA. Dia pun mengambil tes uji kalibrasi. Hasilnya mengagumkan: nilai ujiannya sempurna, 10. Setiap waktu, dia terus mengikuti tes ini. Dan hasilnya tak pernah berubah: tetap 10.

Karena keahliannya yang langka dan unik tersebut, kolega-koleganya menjulukinya “the Most Smella Fella”. Intinya, orang yang daya penciumannya paling hebat. Lebih dari 771 “smelling mission” dijalankannya. ”Ah, ini seperti wine tester aja, kok,” katanya merendah. “Tugas saya hanya membantu para astronaut,” lanjut pria yang memimpin tim sebanyak 25 orang ini.

Selain di ranah indra penciuman, banyak orang juga menekuni profesi lain. Di Taiwan, ada orang-orang tertentu yang menjadi professional mourner. Tugas mereka adalah membantu menangis di keluarga yang tengah berduka, tepatnya tengah melepas anggota keluarga yang mangkat.

Di Taiwan, kematian tidak hanya cukup dengan kertas-kertas yang beterbangan, marching band tradisional, atau dupa-dupa yang mengiringi jenazah. Bagi jenazah yang akan dilepas ke dunia lain, ada satu hal yang tak boleh ditinggalkan: menangis. Semakin banyak yang menangis, maka makin terhormatlah sang jenazah tersebut.

Salah satu peran kunci dalam prosesi pemakaman adalah seseorang yang disebut sebagai “mourning daughter”, seorang wanita yang menangis, yang membantu menolong terciptanya suasana duka yang sangat mendalam.

Jadi, di sini, lupakan Enda yang mengajari orang untuk tertawa. Dan mari kita mengenal salah seorang diantara “tukang tangis professional” ini, Liu Chunling. Liu datang dari keluarga yang telah berpartisipasi dalam prosesi pemakaman selama bertahun-tahun. Dia sendiri telah memulai “karir” profesionalnya sebagai “mourning daughter” sejak berusia belasan tahun. “Orang-orang yang tak bisa menangis, akan susah melepas emosinya di hadapan orang banyak. Itulah sebabnya mereka mengundang saya. Tugas saya adalah membimbing emosi mereka sehingga mereka bisa melepaskan emosi saat di pemakaman,” kata Liu.

Sebagai profesional, Liu berupaya berlakon sebaik-baiknya sebagai “anak gadis” yang menangis ditinggalkan orang terkasih dalam keluarga. Sebelum beraksi, dia biasanya mengobrol dulu dengan anggota keluarga yang tengah berduka tentang perasaan mereka. "Saya memosisikan diri seperti mereka, menjadi anggota keluarga. Saya berusaha berakting serealistis mungkin. Apa yang saya lakukan memang harus seperti itu,” katanya.

Selagi menangis, Liu seringkali menutup wajahnya dengan topi duka. “Ini untuk menunjukkan ketulusan saya. Saya sendiri percaya air mata bukan hanya untuk ditunjukkan. Setiap tetes air mata saya ini beneran, lho,” tukasnya.

Industri “pemakaman” memang tumbuh di Taiwan. Dan itu berpadu dengan budaya. Alhasil, bukan hanya peti jenazah yang dibutuhkan, mereka yang membantu suasana haru dengan tangisannya pun diperlukan. Di Taiwan, orang seperti Liu tidaklah jarang. Wang Liling, adalah orang yang berprofesi serupa Liu. Di luar “karir”-nya ini, Wang sehari-harinya adalah seorang guru.

Karena budaya, profesi ini menjadi bagian dari kehidupan masyarakat terutama sejak decade 1970-an. Keluarga yang tak punya “mourning daughter” akan menyewa para profesional. Tapi belakangan, Pemerintah Taiwan di sejumlah kota mulai turun tangan, bahkan ada kota yang melarang prosesi ini. Rupanya, ini karena beberapa tukang tangis profesional ini meluapkan emosinya lewat pengeras suara, sehingga membuat bising.

Liu sendiri ketika ditanya apa kesan-kesannya menjadi bagian dari pelaku industri ini menjawab pendek. Menurutnya, bekerja dalam apa yang disebutnya “emotional roller coaster” membuatnya menjadi melihat hidup dengan cara yang khas: kematian adalah sesuatu yang bisa diterima.

Anda ingin seperti Enda atau Liu? Apapun, profesi-profesi yang bagi banyak orang terdengar tak lazim ini selain dihargai cukup tinggi, juga menolong orang lain. Dan bicara soal profesi unik, belakangan ada orang-orang yang menjadi “professional sleeper”. Mereka adalah orang-orang yang siap untuk tidur, dan membantu para saintis yang tengah melakukan sleep research project, yang berupaya mencari misteri dalam tidur, dan berupaya membantu mereka yang mengalami gangguan tidur (sleep disorder). Tentu saja ini bukan profesi yang selamanya ada. Tapi, cukup dengan zzz..., dompet Anda pun akan bertambah tebal. Mau?

Filantrop Kaya Negeri Kanguru

2010-08-17T01:18:00.000+07:00

Sempat tersandung, dia bangkit menjadi orang terkaya Australia. Toh kekayaan tak membuatnya silau. Separuh hidupnya akan didedikasikan untuk mengatasi persoalan sosial.

Teguh S. Pambudi

Lelaki ini akrab disebut Twiggy. Terdengar lucu, memang. Tapi jangan ditanya reputasinya. Orang Australia mengenalnya sebagai lelaki terkaya di negeri itu. Tahun ini, dia mendongkel posisi James Packer sebagai orang terkaya Negeri Kanguru setelah nilai kekayaannya melonjak 149%, mencapai Rp 41 triliun. Itu semua buah peruntungannya lewat Fortescue Metals Group (FMG) Ltd., perusahaan pertambangan bijih besi.

Andrew Forrest. Itulah nama lelaki kelahiran 1961 ini. Dibesarkan di Minderoo, sebuah ranch di wilayah Pilbara, dia tinggal di mana lima generasi keluarganya hidup dan bekerja. Salah seorang kerabatnya, Sir John Forrest, adalah golongan pertama orang-orang yang menghuni Australia Barat. Juga Alexander Forrest. Patung keduanya terkenal di ibukota Australia Barat, Perth.

Selepas dari Hale School, Forrest mengambil jurusan ekonomi di University of Western Australia. Setelah lulus, dia menjadi pialang saham di perusahaan sekuritas, Jacksons. Namun itu tak lama dilakoninya.

Seperti beberapa wilayah lain di Australia yang kaya bahan tambang, Pilbara pun demikian. Bahkan, daerah ini bertransformasi menjadi ladang-ladang bijih besi yang memasok pabrik-pabrik baja Asia. Dan Forrest pun tertarik untuk ikut menggelutinya, masuk ke dunia pertambangan.

Awal usia 30-an, Forrest mendirikan Anaconda Nickel Ltd. dan menjadi CEO-nya. Tangan dinginnya mengantar Anaconda menjadi eksportir mineral terbesar di Australia. Sayang, tak semuanya berjalan mulus. Proyek pertambangan Forrest di lahan Murrin Murrin menjadi biang keroknya. Karena ditunda, anggaran proyek tambang nikel ini jadi membengkak. Celakanya, surat-surat utang telah jatuh tempo.

Dalam situasi demikian, Anaconda chaos. Forrest pun ditendang dari posisi CEO. Investor-investor menelan kerugian. Anglo American Plc, salah satu perusahaan besar dunia hanya bisa mendapat 7% dari investasi US$ 200 juta yang dikucurkannya, setelah berjuang menyingkirkan Forrest. Secara umum, para investor hanya menerima US$ 23 sen dari setiap dolar yang diinvestasikan ketika Anaconda dipaksa melakukan restrukturisasi (sekarang menjadi Minara Resources).

Memang Forrest terpukul. Tapi dia tak mengaku kalah ketika bisnisnya hancur lebur. Dia juga tak mau lama tenggelam dalam kegagalan. Melihat permintaan bijih besi dari pabrik-pabrik di Cina terus meningkat, dia segera bergerak. Tahun 2003, Forrest mengambil alih Allied Mining and Processing dan mengganti namanya menjadi Fortescue Metals Group. Kepada publik dia pun mengobral janji: Fortescue akan menjadi tambang bijih besi nomor tiga di Australia.

Tak banyak yang menanggapi sesumbar itu. Tak banyak yang menilai rencana-rencana Forrest. Malah lebih banyak yang menyangsikannya. Sebab, selain rekam jejaknya yang babak belur di Murrin Murrin, saingannya adalah dua pemain besar Anglo-Australian, BHP Billiton dan Rio Tinto. Saat itu, Forrest tak ubahnya Don Quixote, berteriak-teriak di tengah raksasa pertambangan.

Tapi bukan Forrest namanya kalau tak bisa membuktikan omong besarnya. Dari rumahnya di sisi pantai Perth, dia merancang semuanya buat Fortescue. Rumah ini tergolong besar. Namun gaya hidup Forrest tidaklah berlebihan. Tak ada mobil mewah yang berkilat. Tak ada kapal besar di dekatnya. Yang tampak adalah tanda-tanda patriotisme: bendera Australia.

Perlahan tapi pasti, Forrest bangkit dari keterpurukannya. Satu demi satu dia mengambil lahan-lahan tambang di Mount Nicholas, Christmas Creek, Cloudbreak, dan Tongolo. Tahun 2007 bahkan mengambil Niagara Mining, yang punya lahan luas di sekitar Laverton, Australia Barat.

Dewi Fortuna memang berpihak padanya. Permintaan bijih besi untuk pabrik-pabrik baja terus melonjak sehingga harga komoditas ini pun terus meroket puluhan persen setiap tahunnya. Sebagai contoh, pertengahan tahun ini, harga bijih besi mencapai US$190 dolar/ton, dua kali lipat dibanding posisi September 2009.

Setelah tertarih, Forrest sukses berat. Dia membawa Fortescue menjadi perusahaan dengan kapitalisasi pasar terbesar di Australia dengan nilai US$13,4 miliar – Macquarie Bank jadi yang terbesar. Perusahaan yang didirikan Forrest, the Metal Group adalah pemegang saham terbesar Fortescue, dengan 31,35% saham. “Forrest adalah tipe hands-on management,” ujar David Sanders, seorang pengacara yang mengenalnya. “Tak ada yang bisa menahannya untuk bekerja. Kalau dia menemukan bijih besi, dia akan terlibat dalam penggaliannya,” lanjutnya.

Untuk mencapai kekayaan, jalan yang dilalui Forrest terbilang cukup berliku. Namun menariknya, dia bukanlah tipe orang yang pelit ketika uang berlimpah urah. Yang menjadi buah bibir darinya adalah bahwa dia bukan hanya terkaya, melainkan juga dermawan dan sangat peduli orang sekitar, terutama nasib kaum Aborigin: suku asli yang dipinggirkan dari arus besar pembangunan di Negeri Kanguru.

Selama dua tahun terakhir, Forrest telah meluncurkan program Generation One. Ini adalah

program untuk melatih dan mencarikan kerja buat orang Aborigin. Seperti diketahui, suku ini adalah penduduk asli Australia yang terpinggirkan dalam proses pembangunan di Negeri Kanguru. Tapi mengapa menolong Aborigin?

Forrest mengaku meluangkan banyak waktu di masa kecilnya dengan anak-anak Aborigin. “Mereka yang mengajariku berburu, melacak dan berkelahi,” katanya. Tapi bukan sekedar mengenang masa lalu yang membuatnya menolong orang-orang Aborigin. Menurutnya, menolong orang Aborigin bahkan akan menjadi kunci masa depan bisnisnya karena mereka akan terlibat banyak dalam bisnis pertambangan.

Generation One itu sendiri merupakan menjadi proyek filantropinya yang paling ambisius. Tapi Forrest tak sendirian. Dia mengajak serta orang-orang kaya Australia diantaranya James Packer, Kerry Stokes dan Lindsay Fox. Besarnya sumbangan ketiga orang ini bersama Forrest tak diketahui publik. Namun setidaknya diyakini masing-masing dari mereka menyumbang US$1,8 juta untuk mengampanyekan program ini.

Ide Generation One adalah memotong kompas peran pemerintah dan menggunakan periklanan untuk meningkatkan kesadaran publik untuk menyediakan peluang kerja bagi orang-orang Abogirin. Forrest menyatakan bahwa keputusan untuk tidak melibatkan pemerintah pada Generation One adalah penting agar proyek ini tidak bersifat partisan. "Kami tak ingin kebijakan yang dibuat pemerintah,” katanya. “Saya percaya kita dapat menciptakan welfare dependency,” tandasnya.

Membantu orang Aborigin hanyalah bagian dari dimensi filantropi Forrest. Dia sendiri berjanji untuk memberikan kekayaannya, juga kehidupannya untuk filantrofi. "Saya dedikasikan separuh hidup untuk filantropi,” katanya.

Itu benar adanya. Filantrofi memang seakan jadi hobi Forrest. Jauh sebelumnya, dia telah menyumbang Australian Children's Trust, sebuah organisasi yang menolong anak-anak suku terasing. Caranya? Dia memberi saham pada Children's Trust yang sekarang bernilai US$35 juta.

Dalam urusan filantropi, Forrest menyatakan bahwa dia menggunakan orang-orang AS sebagai modelnya dalam berderma. “Saya telah pelajari apa yang Bill dan Melinda Gates lakukan, seperti juga halnya Warren Buffet. Saya berharap pebisnis Australia mengikuti mereka,” katanya.

Melihat kedermawanannya itu, tidak heran bila Forrest termasuk pebisnis yang dikagumi di Australia. Dia membuktikan pebisnis bukan semata pemburu profit, tapi juga bertanggung jawab pada masyarakat. Kalau sudah begini, menyebut Twiggy, sama dengan mengingat seorang dermawan.

Pertaruhan Si Raja Ponsel

2009-10-31T10:10:00.001+07:00

Gerogotan pesaing di segmen smartphone membuatnya panas dingin. Sejumlah inisiatif diluncurkan. Dan pertaruhan pun dimulai.

Teguh S. Pambudi

Sudah setahun terakhir ini kabut seakan menggayuti Nokia. Memang, raksasa dari Finlandia ini masih nomor wahid di pasar telepon seluler lantaran menguasai 40% pangsa pasar dengan jumlah pengguna mencapai 1,1 miliar di 150 negara. Tahun lalu, 472 juta ponsel sukses dijualnya dengan nilai penjualan US$ 70 miliar, dan menghasilkan laba US$ 7 miliar. Tingkat produktivitasnya pun masih luar biasa. Tahu berapa ponsel yang dibuatnya setiap detik? “Kami membuat 13 ponsel setiap detiknya. Jadi bisa dibayangkan berapa ponsel yang kami buat ketika Anda makan malam,” ujar Tero Ojanperä, EVP Entertainment and Communities Nokia.

Ojanperä tak berseloroh. Nokia memang gigantik. Akan tetapi, sudah setahun ini ia dirundung duka karena justru kehilangan pijakan di arena yang sangat bergengsi: smartphone. Untuk ponsel kelas ratusan ribu hingga 2 juta rupiah, pemain yang satu ini memang rajanya. Siapapun tak bisa membantah itu. Tapi untuk kelas smartphone yang biasanya Rp 5 juta ke atas, ia memble. Penghadangnya siapa lagi kalau bukan Apple dengan iPhone-nya, serta Research In Motion (RIM) dengan BlackBerry-nya. Bahkan HTC pun ikut-ikutan menggerogoti kue di segmen ini.

Apple adalah penantang paling serius. Sekalipun hanya menguasai 2% dari seluruh pasar telepon genggam, iPhone telah menggigit pangsa pasar Nokia di smartphone yang berkembang di negara-negara maju seperti AS dan di belahan Eropa. Tilik data berikut: tahun 2008, jumlah smartphone yang terjual di seluruh dunia mencapai 139 juta, naik 14% dibanding tahun 2007. Dari jumlah sebanyak itu, 61 juta meluncur ke Nokia sementara 11,4 juta milik Apple. Bila diprosentase, jagoan Finlandia itu menguasai 43,7% sementara Apple 8,2%. Namun, di tahun 2009, terlihat betapa digdayanya pemain dari Amerika Serikat itu. Kuartal pertama tahun ini, pangsa pasar Nokia merosot ke 41,2% sementara Apple naik jadi 10,8%. Dan mengacu catatan Gartner Group, kuartal kedua 2009, penjualan iPhone tumbuh 27%.

Melihat situasi yang berkembang, tak heran bila Generator Research, perusahaan konsultan dari Inggris bahkan memprediksi pangsa pasar Nokia di smartphones akan menjadi 20% saja pada tahun 2013. Ancaman yang boleh jadi bukan mengada-ngada karena selain laju iPhone, BlackBerry, serta HTC, pemain lama macam Palm pun terus menggeliat lewat produknya yang paling gres, Palm Pre.

Para pesaing yang semakin kuat dari waktu ke waktu di segmen smartphone yang gurih benar-benar membuat raksasa Finlandia ini panas dingin. “Kami memang tak happy dengan situasi yang berkembang,” aku Anssi Vanjoki, EVP Nokia. “Tapi Anda harus hati-hati agar tak memfokuskan diri terlalu banyak di satu sisi,” lanjutnya. Maksudnya, mereka memang harus berupaya keras menahan semua prediksi mengerikan itu terjadi. Tapi, perhatian jangan cuma diarahkan ke segmen premium ini.

Untuk smartphone, Nokia mencoba bertindak dingin. Ia berusaha menandingi kehebatan Apple yang mampu menciptakan user experience yang superior. Serangkaian produk untuk menunjukkan ponselnya sebagus iPhone sudah diluncurkan, khususnya N-series dan E-series. N97, misalnya, sudah menampilkan diri sebagai laptop saku, dengan slide-out keyboard untuk mengetik atau kirim email, atau memasukkan data ke website. E71 juga produk bagus, dengan fitur smartphone yang diharapkan user: jaringan 3G dan Wi-Fi untuk data. Para pengembang independen pun kian banyak diundang untuk membuat aplikasi yang ciamik.

Toh di luar itu, Nokia sebenarnya benar-benar gusar dengan iPhone yang memang kini tengah jadi primadona – dibanding BlackBerry sekalipun. Pada 22 Oktober 2009, Nokia menggugat Apple atas tudingan pelanggaran paten pada perangkat iPhone. Raja ponsel ini menengarai iPhone yang diproduksi sejak 2007 telah menggunakan sepuluh patennya tanpa izin. Paten-paten tersebut berhubungan dengan dasar teknologi agar sebuah perangkat bisa bekerja dalam berbagai standar teknologi seperti GSM, UMTS, dan wireless LAN. Adapun paten-paten lainnya terkait transfer data nirkabel, speech coding, security, dan enkripsi data.

Urusan ini memang baru berkembang. Tapi, seperti kata Vanjoki, smartphone hanyalah satu sisi. Nokia tak mau perang bubat di sini. Mereka melihat pertempuran yang jauh lebih besar. Perusahaan ini meyakini bahwa area pertempuran yang sebenarnya adalah yan satu ini: bagaimana menciptakan peranti yang mobile, yang bisa memenuhi kebutuhan untuk online services, aplikasi dan hiburan.

Berpandangan demikian, Nokia berupaya mengerahkan kekuatannya. Pertama, tak seperti Apple atau RIM yang produknya tidak menjangkau semua kalangan, Nokia bermain di seluruh segmen, dari ratusan ribu hingga 7 juta rupiah. Kedua, perusahaan ini memiliki 10 laboratorium di dunia, yang bergerak berdasarkan filosofi inovasi terbuka dan bekerja sama dengan universitas ternama, diantaranya Berkeley, Stanford, MIT, dan Cambridge.

Smartphone memang gurih. Tapi Nokia tak cuma membidik AS. Mereka juga melihat Afrika dan Asia, khususnya di pedesaan merupakan pasar yang sangat luar biasa bila dapat dieksploitasi dengan maksimal. “Di AS, kami memang underdog,” ujar CEO Nokia, Olli-Pekka Kallasvuo, “tapi di dunia secara keseluruhan, kami adalah penguasa.” Karena itulah dia berupaya menghasilkan rangkaian produk yang bisa memberikan fitur yang dibutuhkan user. Mengandalkan kekuatan laboratoriumnya, salah satu produk yang sukses diluncurkan adalah Nokia Life Tools. Ini adalah aplikasi yang menyasar kalangan petani. Diuji coba di India, para petani cukup membayar US$ 1,30 perbulan untuk mendapatkan informasi tentang pertanian mulai dari info cuaca dan berita pertanian, hingga tip bercocok tanam. Kesuksesan di India ini rencananya akan dibawa ke sejumlah negara yang berbasis pertanian, termasuk Indonesia.

Uang US$ 1,30 per bulan memang tergolong kecil. Namun, seperti diungkap analis Gartner Group, Nick Jones, “India punya miliaran penduduk, yang kebanyakan tinggal di pedesaan. Jika Anda mendapat satu dolar sebulan dari 200 juta petani, itu adalah bisnis yang asyik.” Dan bisa dibayangkan bila program ini terduplikasi ke banyak negara berbasis pertanian.

Lantaran potensi yang oke punya itulah Nokia berupaya menggenjot laboratoriumnya untuk terus menghasilkan aplikasi serta produk yang semakin kaya. Henry Tirri, sang kepala riset Nokia yang mengurusi laboratorium R&D mengungkap sederet rencana, salah satunya menancapkan aplikasi semacam kompas yang menunjukkan arah kiblat. Raksasa Finlandia ini membidik pasar Muslim.

Inisiatif lainnya yang diumumkan 26 Agustus lalu adalah Nokia Money. Ini adalah aplikasi yang membuat para pengguna bisa mengakses jasa layanan perbankan. Tim riset Nokia menemukan fakta bahwa dari 4 miliar pemilik telepon seluler, hanya 1,6 miliar yang punya rekening bank. Nokia Money menyasar sisanya. Di Kenya, layanan ini menjadi proyek perdana dan mulai menampakkan hasil menggembirakan.

Nokia Money adalah bagian dari strategi mendapatkan pasar online services, khususnya mobile financial services yang dalam beberapa tahun mendatang akan semakin menjamur dengan nilai transaksi yang terus membesar: naik dari US$ 2,7 miliar di tahun 2007 menjadi US$ 37 miliar di tahun 2011, yang faktor pemicunya adalah semakin menggeliatnya aktivitas ekonomi di negara-negara berkembang. “Dengan menyajikan layanan dan konten yang dikustomisasi bahkan untuk pasar low-end, kami akan menjadi pendukung kehidupan," ujar Ojanperä penuh keyakinan.

Sebagai pendukung strategi memperkaya layanan buat segala segmen dan menangkap potensi besar khususnya di negara-negara berkembang Asia dan Afrika, Nokia meluncurkan Ovi Store pada Juni 2009. Ini semacam perpustakaan global. Isinya adalah aplikasi dari seluruh pengembang di dunia yang bisa diunduh para pengguna Nokia. Kini sedikitnya tersedia 65 ribu aplikasi di store.ovi.com.

Nokia Life Tools, Nokia Money dan Ovi Store adalah upaya Nokia memenangkan perang di medan pertempuran yang sesungguhnya: mobile devices yang bisa memenuhi kebutuhan untuk online services, aplikasi dan hiburan. Inisiatif lain yang kini mengundang perbincangan adalah masuknya sang raja ponsel ke pasar netbook dengan meluncurkan Booklet 3G. Pasar netbook?

Benar. Diumumkan pada 24 Agustus 2009, laptop mini yang memiliki kemampuan battery life 12 jam dan koneksi ke jaringan broadband mobile ini merupakan upaya jagoan Finlandia untuk turut mencicipi pasar laptop yang mobile. Dengan meluncurkan Booklet 3G, Nokia punya peluang untuk mengeksploitasi koneksi dengan operator telekom sekaligus meredefinisi pasar.

Menariknya, Booklet bukan semata jawaban untuk para pembuat PC seperti Acer dan Dell yang telah terlebih dahulu menggarap mobile market. Nokia meluncurkan produk yang menggunakan sistem operasi Windows dan chip Intel ini supaya tidak didahului Apple yang kabarnya juga akan meluncurkan netbook tablet sebelum akhir 2009. Jadi, ini semacam preemptive strike. “Ketika Apple mengumumkan versi pertama netbook-nya, Nokia dapat meluncurkan versi kedua,” analisis N. Venkat Venkatraman, guru besar Boston University yang intens mengamati industri teknologi.

Nokia dan Apple, dua perusahaan yang kini berseteru adalah korporasi yang dikagumi. Namun, banyak analis meragukan Nokia bisa bertempur dengan Apple di pasar netbook. Charlie Wolf, analis senior di Needham & Co. menunjukkan bukti bahwa Ovi Store tak sepopuler iTunes. “Nokia itu bukan perusahaan peranti lunak. Apple sebaliknya, ia adalah perusahaan software. Apa yang membedakan iPhone dan iPod touch adalah software mereka,” katanya.

John Hwang, mantan eksekutif Yahoo! adalah orang yang direkrut Nokia untuk membidani Booklet. Terhadap kritik tentang laptop mini ini, dia berujar santai, “Ini hanya permulaan, kok, bukan akhir.”

Masuk ke netbook memang pertaruhan sang raja ponsel sebagaimana halnya mereka meluncurkan Life Tool serta sederet inisiatif lainnya. Namun manajemen Nokia memang tengah berupaya membuat produk yang bukan hanya seksi, mudah digunakan, tapi juga terhubung ke online services. Untuk itu, jangan dulu memusatkan perhatian pada Booklet. Lho, mengapa?

Sebab, Nokia disebut-sebut akan meluncurkan sebuah produk antara smartphone dan netbook, kemungkinan bahkan sebelum akhir 2009. "Industri ponsel tengah dalam perubahan besar dalam 20 tahun perjalanannya, dan terbuka peluang untuk kami bentuk,” kata Kallasvuo penuh keyakinan.

Wow… Beginilah kalau sang raja terusik.

Mereka yang Bukan Orang Biasa

2009-09-28T14:23:00.002+07:00

Sejumlah figur kelas dunia tampil menjadi orang hebat di bidangnya masing-masing. Dari mereka ada pelajaran: jangan terlalu memuja intelegensia dan bakat.

Teguh S. Pambudi

Banyak orang masih meributkan tentang siapa pesepak bola terbaik sepanjang masa: Diego Armando Maradona, atau Edison Arantes do Nascimento alias Pele? Tapi di jagat tenis, tak ada keraguan untuk menyematkan predikat the Greatest Tennis Player Of All Time pada seorang pria kelahiran Basel, Swiss, 8 Agustus 1981 bernama Roger Federer yang sejauh ini telah menyabet 15 gelar grand slam dan diprediksi masih akan terus menambah koleksinya. Begitu pula tak ada perdebatan untuk menahbiskan sosok yang sesungguhnya layak mendapat sebutan Greatest Of Them All. Anda tahu siapa? Ya, Si Mulut Besar, Muhammad Ali.

Hidup mereka, di mata sebagian orang mungkin terlihat nikmat. Penuh bakat dan bergelimang sukses – sekalipun Ali didera Parkinson. Hal yang sama juga terlihat pada orang-orang di panggung bisnis macam Steve Jobs, duo pendiri Google (Larry Page dan Sergey Brin), sang fenomenal, Mark Zuckerberg (pendiri Facebook), serta Jack Dorsey, pembuat Twitter. Mereka adalah orang-orang hebat. Dan jauh sebelum mereka, banyak orang-orang hebat di jamannya masing-masing. Ford dan Toyoda di otomotif, Matsushita dan Bill Hewlett-Dave Packard di elektronik, bahkan Ruth Handler si pencipta Barbie dan Mattel Inc. Nama-nama terakhir bahkan sering disebut sebagai “suvenir di abad-20” lantaran saking besarnya kontribusi yang diberikan.

Bagaimana mereka bisa sehebat itu?

Mereka memang dikaruniai kecerdasan serta bakat yang luar biasa. Tapi dalam kacamata Malcolm Gladwell, bakat serta intelejensia bukanlah segalanya. Mereka bisa menjadi kaum outlier, orang-orang hebat nan sukses itu, lantaran bantuan orang-orang sekitarnya sehingga bisa memaksimalkan seluruh potensi yang dimilikinya. Dalam bahasa Gladwell, dan itu yang diyakininya, "People don't rise from nothing. We do owe something to parentage and patronage". Betul, dua “P” itulah, parentage and patronage yang memegang peranan. Faktor pengasuhan serta patronaselah yang berperan signifikan dalam membentuk seseorang menjadi “somebody” atau tidak sama sekali.

Tulisan si kribo Gladwell, mendapat dukungan Geoff Colvin lewat bukunya yang juga inspiratif, Talent is Overrated. Ya, bakat memang karunia yang distingtif pada manusia-manusia istimewa – bahkan sejatinya bakat itu ada pada tiap manusia. Tapi, sarannya, hendaknya orang tak terlalu menilai tinggi (overrated) sekaligus memuja-muji atas sesuatu yang disebut bakat karena banyak faktor yang mempengaruhi sukses tidaknya seseorang. Dengan kata lain: bakat memang perlu, tapi itu tidak mutlak mengangkat nasib seseorang ke derajat yang lebih tinggi.

Dan rasanya, itu benar adanya. Anda tahu Lionel Andres Messi, sang penerus Maradona? Pemain Terbaik UEFA 2009 yang juga berpeluang besar meraih Ballon d'Or (Bola Emas) 2009 ini mungkin hanya menjadi seorang anak biasa di Rosario, Argentina bila para pemandu bakat dari FC Barcelona (Spanyol) tak bisa membujuk kedua orang tuanya untuk membawanya ke Barcelona dan memberinya suntikan hormon agar badannya tidak boncel.

Bocah kelahiran 24 Juni 1987 ini memang dikarunia bakat luar biasa. Bermain sepakbola sejak usia 5 tahun untuk klub Grandoli yang dilatih ayahnya, Jorge Messi, si bocah jenius ini kemudian pindah ke Newell’s Old Boy di tahun 1995. Malang tak bisa ditolak, saat usianya 11 tahun, dokter mendiagnosis anak ini mengidap apa yang disebut “growth hormone deficiency”. Tubuh Messi akan sulit berkembang karena defisiensi hormon pertumbuhan. Tinggi badannya divonis tak bisa melewati 140 cm. Mendekati setinggi itu pun sudah untung.

River Plate, salah satu klub besar Argentina yang juga pesaing Newell’s Old Boy, awalnya berniat mengambil persoalan ini. Rencananya: Messi ditarik ke klub itu dan diberikan treatment khusus. Tapi, biaya terapi hormon yang sebesar US$ 900 per bulan membuat manajemen River Plate mengurungkan niat. Mereka masih pikir-pikir untuk investasi yang tingkat pengembaliannya masih samar buat bocah 11 tahun. Buntutnya, nasib Messi pun menjadi ikut-ikutan tidak jelas.

Charles Rexach, direktur olahraga FC Barcelona yang mencium bakat besar di Rosario segera bertindak. Dari Spanyol dia datang ke Rosario. Dia menawari Messi pengobatan bila keluarganya bersedia pindah ke wilayah Catalan, tempat Barcelona bermarkas. Dan begitulah cerita tentang anak jenius itu dirajut. Messi bergabung dengan klub Barcelona, dilatih hingga puluhan ribu jam di La Masia (Akademi Barcelona), diberikan suntikan hormon hingga akhirnya kini seperti yang dikenal dunia: Messi yang memberi banyak gelar pada Barcelona, Messi yang dipatok harga jualnya 70 juta pound, Messi sang Mesiah dengan tinggi 169 cm.

Messi jelas punya bakat yang dipertunjukkannya saat meliuk-liuk melewati lawan serta menjaringkan si kulit bundar. Namun, faktor orang tua, patron yang bernama Rexach serta manajemen Barcelona memegang peranan dalam menciptakan lingkungan yang membuat seluruh bakatnya berkembang maksimal. Messi sungguh beruntung mendapatkan itu semua. Akan tetapi, anak Rosario itu sendiri juga berperan besar, khususnya dalam membangun mentalitas juara. Mentalitas untuk melewati titik “kutukan” 140 cm dengan kesabaran menerima suntikan hormon secara berkala. Mentalitas untuk belajar menendang dan menaikkan jam terbang dalam urusan melatih dribling kaki kirinya yang luar biasa dan paket skill lainnya mulai dari mengoper hingga mencetak gol. Melihat semua yang terjadi, mungkin orang layak menerung: apa jadinya bakat Messi bila tak ditunjang dengan lingkungan serta mentalitas seperti itu?

Billy Jean King, sang legenda tennis dari AS pernah bilang dengan nada serius, “pressure is privileged”. Tekanan hanya datang pada orang-orang tertentu. Ya, tekanan adalah privilese, tidak datang pada setiap orang. Hanya para juara bermental baja yang sanggup menghadapinya. Dan di jagat tenis, kini Roger Federer adalah orangnya. 15 gelar grand slam koleksinya (6 gelar Wimbledon, 5 kali AS Terbuka, 3 gelar Australia Terbuka, dan satu dari Perancis Terbuka) akan sulit disamai para petenis manapun, terlebih mengingat usianya yang secara matematis masih panjang untuk mengejar tambahan raihan trofi. Dalam sejarah tenis, Federer adalah yang terbanyak masuk final grand slam, 21 kali. Terakhir, dia kalah atas Juan Martin Del Potro di final AS Terbuka, 15 September 2009. Dan dalam urusan uang, lelaki murah senyum ini juga jagonya: ditaksir lebih dari US$ 50,7 juta telah dikantunginya.

Menatap sepak terjang Federer adalah seperti melihat kesempurnaan. Namun, jelas sangat keliru bila melihat posisi berikut seluruh raihan petenis yang dijuluki Federer Express itu hanya dengan cara mengukurnya dari sisi bakat. Pencapaian Federer adalah buah dari lingkungan kondusif yang diberikan orang tuanya, Robert Federer dan Lynette Du Rand. Juga keseriusannya sendiri untuk terus mengasah jam terbang: memukul bola dengan segala jenis gaya, dan di atas segala jenis lapangan.

Mulai belajar tenis di usia 6 tahun, pada usia 12 tahun, Federer yang juga berbakat pada sepakbola dan fans berat FC Basel, akhirnya menyatakan pada orang tuanya bahwa dia memutuskan tenis sebagai masa depannya. Mendapat restu orang tua, Federer kemudian menempa diri. Dia tak henti berlatih, bahkan dengan porsi yang tinggi, minimal 4-6 jam sehari. Kelak, kebiasaan ini tak pernah hilang dari dirinya. Lelaki setingi 1,85 m itu bahkan mengaku hanya libur berlatih selama dua hari ketika menemani istrinya, Miroslava Vavrinec melahirkan anak kembar mereka, Charlene Riva dan Myla Rose, Juli 2009. Setelah itu, dia kembali berlatih, mengasah dan mempertajam seluruh kekuatan pukulannya.

Tak pelak, latihan spartan inilah yang kemudian menjadi dasar kekuatannya sehingga Jimmy Connors, mantan petenis top AS memujinya habis-habisan. "Di era spesialis seperti sekarang, Anda mungkin jago di clay court, spesialis lapangan rumput, kampiun hard court, atau ... Anda adalah Roger Federer," katanya. Masudnya?

Tak seperti pemain lainnya yang cuma piawai pada lapangan tertentu, Federer jago semua jenis lapangan turnamen besar, khususnya grand slam. Karena itu dia dijuluki “an all-court player”. Lapangan apapun, disikatnya!

Ada banyak cerita tentang outlier dari jagat olahraga. Namun, pesan yang mereka kirim adalah sama: bakat mereka berkembang sempurna di lingkungan yang bisa memaksimalkannya sehingga dapat menjadi persona-persona nan hebat. Contoh dari dunia sepakbola adalah bakat-bakat terbaik dari Afrika, Amerika Latin dan Asia yang mencorong di Eropa karena lingkungan di Benua Biru itu kondusif, terutama dengan adanya sistem kompetisi serta liga yang profesional, juga pelatih-pelatih bertangan dingin.

Di sejumlah negara Afrika, terutama, bakat-bakat itu terancam hanya akan tergerus usia dan tersia-siakan karena persoalan-persoalan non teknis serta politis, seperti perang, kemiskinan, dan kelaparan. Begitu pula dengan bakat yang tersia-sia di sejumlah negara Asia yang liganya sangat tidak profesional. Faktor lingkungan yang kondusif untuk menyemai bakat ini penting karena fakta membuktikan betapa negara-negara Asia dengan sistem kompetisi yang profesional seperti Jepang dan Korea Selatan mampu menghasilkan pemain-pemain hebat melebihi negara-negara Asia lainnya yang sistem kompetisinya amburadul.

Dari jagat profesional di dunia bisnis, hal serupa juga sering terjadi: bahwa bakat tidaklah selalu berperan paling dominan dalam kesuksesan.

Pertengahan 1978. Di markas besar Procter & Gamble di Cincinnati, AS, dua anak muda berusia 22 tahun yang baru saja lulus sedang asyik mencorat-coret memo bisnis. Keduanya tengah ditugaskan menjual adonan brownies Duncan Hines. Keduanya cerdas, yang satu dari Harvard, yang satunya dari Dartmouth College. Keduanya karyawan baru di P&G. Keduanya berada di ruang yang sama.

Saat itu tak ada yang menonjol dibanding rekrutmen baru P&G lainnya. Tapi, apa yang membuat keduanya kelak berbeda dibanding rekan-rekan seangkatan adalah keduanya penuh dengan ambisi di samping bakat bisnis yang besar. Tahukah Anda siapa mereka?

Mereka adalah Jeffrey Robert Immelt dan Steven Anthony Ballmer yang sebelum menginjak usia 50 tahun telah menjadi CEO dari dua perusahaan raksasa dunia, General Electric dan Microsoft. Apa yang membuat keduanya hebat, selain penuh dengan ambisi dan bakat kepemimpinan, juga keberuntungan mendapat patron yang luar biasa. Ballmer mendapat mitra yang hebat dalam diri Bill Gates ketika memutuskan bergabung dengan Microsoft pada tahun 1980, sementara Jeffrey Immelt yang bergabung dengan GE pada 1982 sangat beruntung karena digembleng patron terbesarnya yang juga seorang legenda bisnis, Jack Welch. Bila tak bertemu dua titan tersebut, mungkin mereka hanyalah orang-orang biasa. Atau, kalaupun hebat, belum tentu seperti sekarang. Keduanya, Gates dan Welch, berpengaruh sangat besar dalam membentuk jalan sehingga mereka bisa duduk di kursi yang sangat tinggi ini.

Memang, hidup tampak jauh lebih nikmat bagi mereka yang penuh bakat. Mereka punya lebih banyak pilihan, punya lebih peluang untuk sukses. Tapi, tunggu dulu, sebagaimana ditulis Gladwell dan Colvin: sebetulnya tidak ada masalah dengan apa yang Anda miliki ketika dilahirkan karena sukses besar tersedia bagi siapa saja yang bersedia untuk terus mengasah diri, melatih mental, mencari lingkungan yang kondusif, berada dalam jejaring yang positif, dan… tentu saja memiliki keberuntungan.

Jack Welch yang dijuluki Manajer Abad 20, misalnya, tak menunjukkan minatnya pada bisnis hingga usia pertengahan 20-an. Dengan gelar doktor rekayasa kimia, dia baru bersentuhan dengan dunia bisnis pada usia 25 tahun. Itupun setelah dia memutuskan bekerja di bagian pengembangan kimia di General Electric dan mengabaikan kemungkinan bekerja di universitas Syracuse serta West Virigia. Tapi kesediaannya untuk belajar membuatnya menjadi outlier di kalangan profesional bisnis, yang mengundang kekaguman hingga kini.

Bakat memang karunia. Tapi sebagaimana juga ditulis Colvin, “para ilmuwan hingga kini belum bisa menemukan atau mengidentifikasi gen yang membawa bakat tertentu seperti gen pemain piano, gen investasi, atau gen akuntansi”. Apa yang bisa membuat sukses seseorang, yang disebut Gladwell sebagai 10 ribu jam terbang, menurut Colvin adalah "deliberate practice". Ini bukan sekedar frekuensi atau lamanya sebuah latihan, tapi istilah untuk sebuah latihan atau praktik yang dilakukan secara konsisten guna meningkatkan performa. Jadi, pendekatannya adalah kualitas, bukan kuantitas. Dalam konteks ini, para maestro yang telah melakukannya sejak dini dan disebut sebagai contoh terbaik adalah Tiger Woods, Pablo Picasso serta Wolfgang Amadeus Mozart.

Tentu tak semua orang dapat keberuntungan melatih satu bakat atau keahlian tertentu pada usia yang sangat dini. Namun, praktik yang konsisten ini sangat penting karena begitu satu kesempatan datang, level performa tertentu telah dimiliki. Alhasil, deliberate practice adalah kunci penting untuk menjemput sukses, the key when opportunity comes. Hanya saja, seperti juga telah disinggung Jean King, deliberate practice memerlukan sikap mental yang kuat karena latihan yang konsisten kerap kali tidak mudah, penuh cobaan. “It's highly demanding mentally,” tulis Colvin.

Selain mental, deliberate practice juga membutuhkan upaya untuk fokus dan konsentrasi tinggi. Itu artinya membutuhkan daya tahan pikiran. Federer menjadi maestro karena ketahanannya untuk tetap fokus memukul bola di tengah segala tekanan saat bermain. Dia juga jarang terlihat emosional ketika dalam posisi tertinggal. Saking hebatnya dia bermain, sampai-sampai banyak artikel bermunculan hanya dengan satu topik: bagaimana mengalahkan Federer yang selalu tampil prima?

Tentang pentingnya kekuatan fokus dalam deliberate practice dialami Nathan Mironovich Milstein, salah seorang dari pemain biola terbaik abad 20. Milstein yang kelahiran Odessa (Ukraina) adalah murid dari guru terkenal, Leopold Auer di St. Pertersburg. Suatu waktu, sehabis berlatih, Milstein bertanya pada gurunya: apakah latihannya sudah memadai? Auer menjawab singkat, tapi dalam, “Berlatihlah dengan jari-jarimu, maka kamu akan butuh sehari penuh. Sebaliknya, berlatihlah dengan pikiranmu, maka kamu cuma butuh 1,5 jam saja”. Apa yang dimaksudkan Auer adalah jika Anda benar-benar berlatih dengan menggunakan pikiran sepenuhnya, alias konsentrasi, maka 1,5 jam sudah memadai untuk memupuk kompetensi diri. Ingat, memupuk, yang artinya melakukannya secara berkesinambungan.

Yang menarik, Colvin kemudian menarik aspek kesuksesan individu ini untuk kemudian meletakkannya dalam konteks korporasi. Menurutnya, perusahaan yang hebat, adalah mereka yang juga bisa membuat bakat-bakat yang ada di dalamnya tumbuh berkembang dengan baik. Itu artinya, perusahaan perlu menciptakan iklim yang kondusif seperti budaya mentoring, coaching, dan kebiasaan membangun karir dengan pemberian tugas yang membangun potensi diri karyawan. Meminjam Gladwell, budaya kondusif di atas tak ubahnya menciptakan pola pengasuhan (parentage) yang tepat sehingga potensi-potensi terbaik bisa terasah. Apple, Google, serta Intuit adalah segelintir perusahaan yang bisa menciptakan iklim seperti itu.

Repotnya, tandas Colvin, banyak perusahaan mengabaikan faktor fundamental tersebut. Padahal, boleh jadi akan banyak outlier dalam tubuh suatu perusahaan begitu kultur tersebut dibangun. Outlier yang berwujud para profesional pilihan macam Ballmer atau Immelt, atau orang-orang sekreatif Steve Jobs. Orang-orang yang dijuluki the great man on their job.

Gonjang-ganjing Leadership Global

2009-09-15T16:44:00.001+07:00

Krisis finansial tak hanya mengakibatkan CEO berguguran, tetapi juga membuat nilai-nilai kepemimpinan di kancah bisnis global digugat. Apa yang sebenarnya terjadi?

Teguh S. Pambudi

25 November 2008. Barbara Kellerman mengeluarkan catatan menarik dalam tulisannya, Leadership Malpractice. Pada tulisan yang dimuat di Harvard Business Online itu, pengajar Public Leadership di John F. Kennedy School of Government itu mencatat bahwa dalam 9 bulan pertama di tahun 2008, sedikitnya ada 1.132 CEO di sejumlah negara yang terpental dari posisinya, atau diminta untuk segera hengkang. Tekanan krisis membuat mereka rontok, atau dirontokkan karena dianggap menjadi orang yang paling bertanggung jawab atas terjadinya krisis finansial.

Angka yang dikutip Kellerman mungkin terbilang fantastis. Namun, Booz & Company, dalam surveinya yang dirilis 26 Mei 2009 mencatat bahwa turnover CEO memang meningkat: dari 13,8% menjadi 14,4% di tahun 2008. Dalam laporannya bertajuk CEO Succession 2008 itu, sedikitnya tercatat 361 suksesi di antara 2.500 perusahaan publik papan atas global di tahun 2008. Dari jumlah tersebut, 180 CEO dilengserkan karena memang telah direncanakan sebelumnya (pensiun, sakit), 54 CEO diganti karena terjadi merger-akuisisi, dan hanya 127 orang yang dipaksa mundur karena kinerja yang buruk serta persoalan etika.

Sejak krisis finansial meledak, pembahasan tentang peran para leader di panggung bisnis global memang kian mengemuka. Umumnya mengerucut pada hal berikut: apa yang terjadi sehingga leader justru menjadikan kondisi memburuk? Tidakkah cukup kasus Enron dan WorldComm mengajarkan betapa leadership yang buruk membuat malapetaka besar?

“Ada ingredient yang hilang,” cetus Rick Wartzman, Direktur Drucker Institute at Claremont Graduate University. Menurut hematnya, dengan mengutip Drucker, the true leader adalah mereka yang membawa tanggung jawab, konsistensi, dan sense yang tajam untuk semua hal yang mereka lakukan. Apa yang terjadi di Wall Street yang kemudian mengguncang dunia, menurut Wartzman, menunjukkan mereka kehilangan itu semua. Sebagai leader, mereka yang mestinya penuh tanggung jawab dalam bertindak, justru dengan seenaknya berperilaku, mempermainkan kuasa yang mereka punya.

Yang membuat publik makin kesal, tulis Wartzman, sejumlah CEO sepertinya tidak mau disalahkan sekaligus menanggung beban atas ulahnya yang menjengkelkan itu. Mantan petinggi Lehman Brothers dan American International Group (AIG), ketika berbicara di Capitol Hill menuduh bahwa kekacauan finansial terjadi di luar diri dan institusi mereka. Dengan gagahnya, mereka justru menuding kalangan pasar modal, short-seller, juga regulator yang menimbulkan malapetaka ini semua. “Kalau melihat saat saya jadi CEO,” tukas Robert Willumstad, “saya tidak percaya AIG berbuat sesuatu yang aneh-aneh.” Begitu kata mantan CEO AIG ini. “Ya, kami sama-sama prudent,” tukas Richard Fuld, Chairman merangkap CEO Lehman Brothers dengan enteng.

“The leader's first task is to be the trumpet that sounds a clear sound.” Demikian Peter F. Drucker pernah menulis. “Effective leadership – and again this is very old wisdom – is not based on being clever; it is based primarily on being consistent,” lanjutnya.

Jelas, perilaku yang didemonstrasikan Fuld dan Willumstald itu, tak ayal mengundang kegeraman banyak pihak. “Mereka adalah teroris keuangan,” kata Max Keiser, kolomnis di Huffington Post, media online yang cukup berpengaruh di Amerika Serikat. Wajar saja dia gusar. Keiser mewakili perasaan publik yang menyaksikan jutaan pekerjaan hilang dan kebanyakan tak pernah kembali. Begitu pula dengan triliunan dolar yang… wuzzz… menguap entah ke mana.

Alhasil, flawed leadership (kepemimpinan yang cacat), leadership malpractice adalah sinisme terhadap para business leader di Barat hari-hari ini. Mereka marah. Geram. Gusar.

Menariknya, di tengah sorotan demikian, kalangan sekolah bisnis pun tak luput dari sinisme. Banyak orang percaya bahwa pendidikan manajemen telah menyumbang pada kegagalan sistemik atas kepemimpinan bisnis yang mengantar ke krisis keuangan. Satu tulisan di Harvard Business Review (Juni 2009) mencatat dengan baik kejengkelan tersebut. Berjudul The Buck Stops (and Starts) at Business School, Joel M. Podolny mencatat bahwa dia marah karena tiadanya perhatian pada apa yang disebut ethics and value-based leadership di sekolah-sekolah bisnis.

Vice President Apple University in Cupertino, Kalifornia ini merespons sejumlah surat yang dimuat di New York Times, edisi 3 Maret 2009. Surat yang masuk itu membuat tekanan agar sekolah bisnis juga mengajarkan humanities. Mereka menyatakan bahwa dengan mempelajari seni, sejarah budaya, sastra, filsafat, dan juga agama, akan membuat orang mengembangkan daya nalar yang dipenuhi moralitas. Apa yang diajarkan sekolah bisnis masa kini adalah melahirkan pemimpin bisnis yang berpikir pendek, sekadar dimensi bisnis, dan mengambil keputusan hanya atas pertimbangan keuntungan. Bagi Podolny, seperti disinggung di atas, lebih tepatnya karena kurang aktifnya pengajaran perihal ethics and value-based leadership.

Gayung pun bersambut. Pemikiran tentang perlunya kurikulum Rethinking C-school demi menghasilkan pemimpin yang lebih berkualitas secara intelektual-moral-spiritual memang dirasa semakin mendesak (BusinessWeek, 30 Juli 2009). Tak heran, sejak Agustus 2009, dunia sekolah bisnis di Barat mengalami banyak perubahan. Sejumlah kelas bukan lagi mengajarkan tentang apa yang sebenarnya terjadi – berikut penyebab munculnya krisis – atau tentang manajemen risiko, tetapi juga menitikberatkan pada etika. Bahkan, pelajaran seputar hal tersebut diprediksi akan memainkan porsi lebih banyak dibanding tahun-tahun sebelumnya.

Gonjang-ganjing yang menyoroti pemimpin bisnis, menariknya bukan cuma membuat kalangan sekolah bisnis “dihajar” habis-habisan. Yang cukup menggelitik, sejumlah pakar leadership pun kini kian mempertanyakan nilai-nilai kepemimpinan Barat yang dipandang tidak bisa menolong dari kondisi bisnis yang memburuk, malah membuat semakin parah.

Salah satu gerakan yang muncul adalah upaya melirik moral leadership dari Cina dan berharap ada sesuatu di sana yang bisa membantu dunia kepemimpinan dan bisnis secara keseluruhan dari nilai-nilai Konfusianisme. “Kerakusan eksekutif dan sistem keyakinan yang salah dalam sistem kapitalisme modern membuat ini terjadi. Barat telah kehilangan basis moralnya,” sebagaimana dikutip BusinessWeek (15 Mei 2009).

Faktanya, pemerhati kepemimpinan dan para profesional Cina itu sendiri kini memang tengah aktif-aktifnya menggali nilai kepemimpinan bisnis dari nilai tradisional mereka. Mereka yang ada di pusat bisnis seperti Shanghai dan Beijing, disebut-sebut semakin tidak percaya nilai kepemimpinan Barat yang terbukti berkali-kali memunculkan krisis dan skandal. Bahkan, seperti juga gugatan yang muncul di Barat, mereka mempertanyakan ajaran Adam Smith tentang the invisible hand di pasar, yang ternyata membuat para pemimpin pasar bertindak seliar-liarnya.

Pemerintah Cina sendiri, jauh sebelum krisis meledak, sudah mendorong kalangan swasta untuk mencari moral leadership dari leluhurnya. Tahun 2006, Pemerintah Cina mendorong digelarnya the World Buddhist Forum di Hangzhou yang salah satunya mencari nilai kepemimpinan bisnis. Selain dari Buddha, mereka juga mencari nilai-nilai dari Konfusianisme dan Taoisme untuk menjadi vitamin bagi kalangan pemimpin bisnis.

Konferensi itu akhirnya menetaskan Deklarasi Putuoshan. Bunyinya: “Setiap orang bertanggung jawab pada keharmonisan dunia, yang dimulai dari pikirannya.” Deklarasi itu benar-benar menohok. Meminta agar orang, terutama pemimpin bisnis, tidak cuma memikirkan dirinya sendiri, melainkan juga dunia global. Dan itu harus dimulai dari pikirannya.

Deklarasi itu muncul sebelum krisis meledak. Setelah krisis datang mengentak, keinginan untuk kian menggali nilai-nilai dari Cina, apakah Konfusius atau Tao, terus menggelinding. Percakapan di kalangan wirausaha Cina, pemimpin korporasi, dan akademisi mengindikasikan bahwa mereka memang benar-benar mencari kompas moral yang bisa digunakan di tengah kegaduhan nilai kepemimpinan Barat yang ternyata keropos. Mereka mencari nilai kepemimpinan yang telah tercerabut dari akar budaya mereka. Baik karena pengaruh revolusi kebudayaan Mao Zedong maupun hasil interaksi dengan Barat.

Dalam konteks pencarian ini, memang banyak kalangan yang meragukan apakah nilai kepemimpinan Cina sanggup mengatasi persoalan di dunia bisnis global. Mereka ragu bukan lantaran Cina baru tahap menjadi aktor ekonomi global. Mereka ragu dengan menyoroti bahwa negeri itu terhitung tempat berbisnis dengan sistem yang dikeluhkan masih kurang transparan dan nepotisme. Apa bisa negeri ini menawarkan sesuatu sementara sistem mereka sendiri juga bermasalah? Apa yang bisa diharapkan sementara pemerintah mereka masih kerja keras memberangus korupsi?

Keraguan yang masuk akal. Namun, yang meyakini pun tidak sedikit. Asumsinya, terlepas dari Pemerintah Cina sendiri menghadapi persoalan, nilai Konfusianisme dan Taoisme dapat diadopsi secara universal. Di antara nilai Konfusianisme yang kini relevan adalah unselfishness, careful thinking dan careful acting.

Terlepas dari pro dan kontra pencarian terhadap nilai kepemimpinan Cina, pesan yang sesungguhnya ditangkap dari gonjang-ganjing kepemimpinan global saat ini bahwa sesungguhnya nilai-nilai atau kebijakan lokal ada dalam setiap masyarakat, di mana pun di dunia ini. Terkait dengan Indonesia, kinilah saatnya kembali menggali nilai-nilai kepemimpinan yang sudah dimiliki, yang sesungguhnya sangat luhur bila diaplikasikan.